【正文】 處理員工壓力 管理變革的模式 1．目睹 在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個這樣的問題 —— 很多員工都過于自滿，他們當(dāng)中，幾乎沒有人制定一份合理的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開始放棄。 如何在 8步驟當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨? 大多數(shù)情況下都應(yīng)當(dāng)采用的核心 方法：目睹 —感受 —改變 很少有效的方法： 分析 —思考 —改變 1．幫助人們看到問題 通過一些戲劇性的、引人 注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問，找出解決方案或者看到 8個步驟中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán) 或其他關(guān)鍵問題的解決情況 致使 2．人們的情感受到?jīng)_擊 看到問題之后，人們的情 感受到?jīng)_擊。 第二，在他們以顧客為導(dǎo)向的新結(jié)構(gòu)就緒后，高階經(jīng)理人改造他們的產(chǎn)品創(chuàng)新程序。最重要的是，每一小組皆被授權(quán)承擔(dān)該專案決策和全盤管理責(zé)任。在各階層里都有相當(dāng)抗拒；那些看見工作和責(zé)任移轉(zhuǎn)的經(jīng)理人害怕變革怕帶來的影響?，F(xiàn)在，光明乳業(yè)已經(jīng)從一個地方性乳業(yè)公司發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先者， 2023年的銷售額已超過了 35億元，年利潤超過 。 通常情況下，日復(fù)一日，年復(fù)一年的日常工作往往讓領(lǐng)導(dǎo)者目光局限于眼前的事務(wù)，看不到未來，也看不到危機(jī)。那就是“不為滿足上海市民日益增長的喝奶需求”。 組建強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì) 變革最大的阻力總是來自于內(nèi)部。王佳芬坦誠地反思原因，“這批人都不是直接歸我管理，而是歸區(qū)域經(jīng)理管。例如，在公司董事會上，來自達(dá)能的董事曾經(jīng)批評光明乳業(yè)的利潤率增長速度跟不上銷售的增長；還有股東質(zhì)疑“建設(shè)一流工廠”的提法，希望管理屋更多關(guān)注投資回報(bào)率等，這些都有力地推動了企業(yè)繼續(xù)變革。 隨著業(yè)務(wù)走向全國，產(chǎn)品線不斷拓展，銷售額突破 10億、 20億、 30億大關(guān)，原有的組織架構(gòu)漸漸力不從心，無法充分發(fā)揮每條產(chǎn)品線的潛力。 朝著“進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，近幾年來，光明乳業(yè)每年的業(yè)務(wù)增長速度都在 30%以上，快速增長業(yè)務(wù)給員工帶來了很大的壓力。 現(xiàn)在，光明乳業(yè)正管理著上海達(dá)能酸乳酪有限公司，上海達(dá)能保鮮制品有限公司，但王佳芬提到達(dá)能這個昔日的對手、今日的合作伙伴時非常尊敬，她認(rèn)為光明乳業(yè)和達(dá)能、雀巢、帕瑪拉特、卡夫之間仍然存在著很大的差距。人力資源總監(jiān)張大瑞打了個比喻，如果說老光明人扭的是秧歌，從外企業(yè)加盟的新光明人跳的則是桑巴，經(jīng)過光明乳業(yè)企業(yè)文化的洗禮，雙方都開始改跳同一支舞 —— “光明”舞。光明乳業(yè)現(xiàn)任市場總監(jiān)鄧啟良是來自香港的職業(yè)經(jīng)理人。 在 1992年，光明乳業(yè)的前身上海牛奶公司下面有二十多個獨(dú)立的經(jīng)營法人，包括 10個牧場， 8個乳品廠，在上海市場上分別銷售 8個品牌的牛奶，各自為政，割據(jù)混戰(zhàn)。 2023年，光明乳業(yè)引入了大眾交通，上海國資公司、達(dá)能亞洲、東方希望四個戰(zhàn)略股東。王佳芬認(rèn)為，從外面引進(jìn)的管理人員能夠以新的視角看待企業(yè)，更容易發(fā)現(xiàn)問題。哈佛商學(xué)院教授 John P. Kotter 曾說過，如果公司員工不能在五分鐘內(nèi)把變革的遠(yuǎn)景說清楚，那么這場企業(yè)變革就注定要失敗。在光明乳業(yè)，企業(yè)遠(yuǎn)景還有更多的意義，它能幫助全體員工切身感受差距、危機(jī)和壓力。王佳芬坦言，“在達(dá)能，我第一次看到人家還有市場部，當(dāng)時我們都不知道市部究竟是干什么的，只知道它很重要。這差不多是一企業(yè)家所能夢想的最佳市場環(huán)境了。 Eastman Chemicals的策略結(jié)構(gòu)戲劇性的改變并非輕易地達(dá)到的。 第三，各部門內(nèi)，去掉老功能別組織，而以來自所有相關(guān)部門的人，組成新的跨功能產(chǎn)品小組，并授與提供新產(chǎn)品的責(zé)任。重整之前，經(jīng)理們認(rèn)為他們的工作為創(chuàng)造新的化學(xué)品，而隨后才關(guān)心賣給誰。他們會更加努力地將一個愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 行不通方式 ? 單純依靠老板、報(bào)酬機(jī)制或其他東西 —— 而不是文化 —— 來鞏固變革成果。在這個過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動都可能起到很重要的作用。 ? 最大限度地利用新的環(huán)境所帶來的機(jī)遇，及時發(fā)動新一輪的變革。 ? 不能以足夠快的速度取得第一個成功。如果沒有一個管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。通過調(diào)換工作崗位的方式（從而讓他們意識到進(jìn)行變革的必要性）來“改變” 那些消極的經(jīng)理。通過授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動的障礙。 行得通的方式 ? 使溝通的過程簡單而真誠，不要過于復(fù)雜，也不要太做作。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒有意識到這個問題。 行不通的方式 ? 認(rèn)為簡單的計(jì)劃或預(yù)算就足夠指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)未來的愿景。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算，這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 建立能夠推動改革實(shí)施的聯(lián)合指導(dǎo)委員會 尋找合適的成員 *身居要職，知識淵博并深受信賴 *有領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的才干，特別要具備領(lǐng)導(dǎo)才能 建立信任 *通過組織周密的外出活動 *多次舉行討論和組織集體活 確立共同的目標(biāo) *是明智的 *是見于吸引力的 行得通的方式 ? 表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感），把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組中。 行不通的方式 ? 僅僅注重建立一個“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級管理層的批準(zhǔn)，只顧問前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在可能會阻礙變革的情緒。 7 ．利用聘請顧問和其它手段迫使管理人員聽取更多的相關(guān)的數(shù)據(jù)和更開誠布公地討論問題。緊迫感，有時是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的，可以使人們立即意識到，進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時為此而采取行動。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。通過與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使阻力得到降低。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會，由此對統(tǒng)計(jì)控制方法產(chǎn)生敵意的態(tài)度，并要求他們采用這一方法時表現(xiàn)出無效的行為。” —— 德魯克：《未來的里程碑》（ 1959） 劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對比 漸進(jìn)式變革 劇烈式變革 持續(xù)進(jìn)步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常的結(jié)構(gòu)與管理過程 新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架 打破平衡 轉(zhuǎn)變整個組織 創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)和過程 突破性技術(shù) 新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場 二．管理變革的阻力 可能使人們反對變革的原因有三個：不確定性、關(guān)心個人得失，以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。人們對現(xiàn)有體制投入得越多，他們反對變革的阻力就越大。 ３ ．促進(jìn)與支持。 ６ ．強(qiáng)制。 3．把反映收益、收入、生產(chǎn)率、顧客 /客戶滿意率和開發(fā)新產(chǎn)品周期情況的指標(biāo)定的高一些，迫使他們改變經(jīng)營方式，不然他們就達(dá)不到這些指標(biāo)。 9 ．不斷和大量地向人們提供有關(guān)以下方面的信息：未來的機(jī)遇、抓住這些機(jī)遇將會帶來的可觀的收益以及公司目前在哪些方面尚不具備抓住這些機(jī)遇的能力。 ? 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限。 ? 如果你不能適應(yīng)步驟 2挑戰(zhàn)，如果不能吸收到適當(dāng)有人員參加指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的話，我建議你應(yīng)該在步驟 1（提高人們的緊迫感）上多加努力。 有效設(shè)想的征 *可想象的： 提供了一幅有關(guān)在未來該是什么樣的畫卷 *具有吸引力： 吸引雇員、客戶、股東和其他與這家企業(yè)有切身利害關(guān)系的人關(guān)注他們的長遠(yuǎn)利益 *可行性： 所提出的目標(biāo)務(wù)實(shí)并能夠?qū)崿F(xiàn) *有重點(diǎn)： 是不是非常明確，足以在決策過程發(fā)揮指導(dǎo)作用 *靈活性： 是不是非常靈活，可以讓每個人采取主動行動并根據(jù)不斷變化的條件作出不同的反應(yīng) *可傳播性： 容易傳播嗎：能在 5