【正文】 菜？” 丈夫：“ 6個人，我們 7點左右回來，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯 …… 。你看可以嗎？” (商務(wù)溝通 ) 妻子：“沒問題，我會準(zhǔn)備好的。 下午 4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下。” (驗收、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款 ) 6： 45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？” (呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨 ) “不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準(zhǔn)備好。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。 1. 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項目十分重要的工作。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。筆 者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施 ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的人。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。 于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使 ERP軟件帶上了濃重的國企特色。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。以 α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的 BOM由十七層共 127個物料組成。 整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過 ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。 然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進行采購。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準(zhǔn)時供應(yīng)的物料的清單。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。 以系統(tǒng)思考程序為基礎(chǔ)、瓶頸處集權(quán)管理，非瓶頸處分權(quán)管理。推式計劃編排的產(chǎn)物，計劃編制的前提。 重視交貨點， 控制交貨服務(wù)水平。總體能力平衡作為長期規(guī)劃來處理。問題解決后， 此前置所有工序都將處于瓶頸的尷尬境地。生成計劃時一下全下， 計劃調(diào)整時一改全改。生產(chǎn)物流作業(yè)需要預(yù)留一定的提前期。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令。 :32:0715:32Mar2316Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 16, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 16日星期四 3時 32分 7秒 15:32:0716 March 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 16日星期四 下午 3時 32分 7秒 15:32: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 16日星期四 3時 32分 7秒 15:32:0716 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 16, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 庫存控制 一種資產(chǎn)，用來預(yù)防預(yù)測的誤差、機床的故障、供貨商拖期交貨等，控制適量的各級庫存。生產(chǎn)統(tǒng)計信息自動反饋到系統(tǒng)中， 系統(tǒng)重新判定新的瓶頸，再依據(jù)新的瓶頸制訂新的生產(chǎn)計劃， 形成管理控制的閉環(huán)。編排計劃不考慮能力平衡， 如果能力不滿足再調(diào)整計劃，計劃被動適應(yīng)現(xiàn)場實際， 計劃頻繁變動使其權(quán)威性不高 。 工序 間出 現(xiàn)問 題的 后果 工序間缺乏動態(tài)協(xié)調(diào)機制， 每道工序都嚴(yán)格按照既定計劃進行生產(chǎn)， 某工序出現(xiàn)問題時導(dǎo)致工序間產(chǎn)量不平衡、在制品庫存增加、生產(chǎn)混亂等情況。 能力 平衡 方式 提供粗能力 RCCP和細(xì)能力 CRP兩級能力平衡方式，經(jīng)過先排計劃，再依據(jù)經(jīng)驗進行調(diào)整，直至滿意的反復(fù)循環(huán)調(diào)整，實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。 計劃 控制 重點 重視企業(yè)資源的合理運用及企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)作用。 提升系統(tǒng)限制， 僅需對瓶頸處進行改善，增加產(chǎn)銷率、降低庫存和運營費。 比較 項目 MRP II JIT TOC 管理 方式 以信息管理為基礎(chǔ)、集權(quán)式信息管理。 ? 四、題外話 果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前 期。 根據(jù) ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。 其中，一個荒唐可笑的理由是 ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心 ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。支持他們的理由就是按 ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按 ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。加之在發(fā)包項目時， CAD、 CAPP、 PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的 ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。 造成這種情況有雙方面的原因： 一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。 ? 二、過程中的問題 國外關(guān)于 ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證 ERP的實施成功。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機構(gòu)?！袄钐?，這是您要的烤鴨?！?(驗收、退料、換料 ) 回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜 ……( 工藝線路 )，廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯煲 ……( 工作中心 )。 MRPⅡ 的邏輯結(jié)構(gòu)圖 本層人工費 本層間接費 增加 成本 低層人工費 低層間接費 低層材料費 低層采購間接費 累計 成本 A C D X 材料費 采購間接費 材料費 采購間接費 材料費 采購間接費 材料費 采購間接費 B 本層人工費 本層間接費 增加 成本 低層材料費 低層采購間接費 累計 成本 E R O P 增加 成本 本層人工費 本層間接費 低層人工費 低層間接費 低層材料費 低層采購間接費 累計 成本 成 本 累 加 成 本 物 料 單 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 . 物 料 號： 10000 物料名稱： X 成本類型：標(biāo)準(zhǔn)成本 層次 物料號 10000 11000 11100 11110 11200 11210 12023 12100 13000 X A C O D P B R E 計量 單位 件 件 件 件 件 件 件 Kg 件 數(shù)量 物料 名稱 0 材 料 費 人 工 費 變動間接費 ( 元 ) ( 元 ) ( 元 ) 合 計