【正文】 銷 產(chǎn) 供部門物料信息的集成 物料信息同資金信息的集成 客戶、供應商、制造商信息的集成 解決的問題 既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存 “財務帳 ”與“實物帳 ”同步生成 優(yōu)化供需鏈 — 協(xié)同運營 /合作競爭 管理思想 優(yōu)先級計劃 / 供需平衡原則 管理會計 / 模擬法支持決策 供需鏈管理 /敏捷制造 /精益生產(chǎn) /約束理論 /價值鏈 基于 ERP的生產(chǎn)物流計劃與控制 SCM 銷售公司 制造部 物資供應公司 ERP（ 供需鏈管理 / Inter） 主體企業(yè) （盟主） 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 供應鏈管理 與 信息技術的應用 批發(fā)商 代理商 維修服務 辦事處 內(nèi)銷 外銷 MRP/MRP II CRM 電子商務 （ B2B） （ B2B、 B2C） 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 零售商 零售商 維修點 代銷點 服務點 代銷點 直銷 客戶 客戶 MIS 運輸、倉儲 運輸、倉儲、配送 虛擬企業(yè) 一個生活中的例子 一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？” (訂貨意向 ) 妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？” 丈夫：“ 6個人，我們 7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯 …… 。 來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？” (采購詢價 ) 小販：“ 1個 1元，半打 5元， 1打 。 妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費時間 (瓶頸工序，關鍵工藝路線 )，用微波爐自己做烤鴨可能來不及 (產(chǎn)能不足 )，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的 (產(chǎn)品委外 )。” (訂單確定 ) “雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來。請在單上簽一個字。 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員?，F(xiàn)在我就結合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實施。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。畢竟，國內(nèi)的 ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。當然也想通過 ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。 在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。 項目組織從形式上看是象那么回事的了。而其余負責人對 ERP知識極為欠缺，在業(yè)務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。 ? 由于 CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。 前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關注。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。 在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。 然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應付新世紀的挑戰(zhàn)。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。 即便是沒有進行 BPR，筆者仍然察覺到了 ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。 ? 根據(jù) ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。最先，我們和企業(yè)有關人員研究決定，根據(jù) α產(chǎn)品的零件表把 BOM劃分為十七層共 127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對 ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。那么要做到這一點，就必須把 BOM層次分得盡可能細，當然就要求對 BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。 面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。 為解決此問題，筆者提出了嚴格按 ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。 針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。 經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項目通過了國家 863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。 通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施 ERP的概率幾乎為零，企業(yè)官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的 863計劃也成了唐僧肉。 以經(jīng)營環(huán)境為基礎、分權式自主管理。 瓶頸之前拉式系統(tǒng)、瓶頸之后推式系統(tǒng)、確認核心問題。 提前 期 事先設定。拉式計劃編排無須有此要求。全盤重視， 生成所有零部件的所有計劃。 工序 計劃 展開 方式 按照預先設定的提前期， 集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應單元的生產(chǎn)與供應指令。 企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡。 生產(chǎn) 波動 對策 通過保守的提前期、大量的庫存、盡可能周密的計劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、物等資源以及生產(chǎn)加工， 以應對生產(chǎn)波動。 缺乏中長期計劃的指導， 某工序出現(xiàn)問題時， 前置所有工序處于松弛狀態(tài) 。 通過庫存的降低來試探問題的根源，經(jīng)過 “降低庫存一暴露問題一解決問題一降低庫存 ”的循環(huán)過程完成持續(xù)改進。生產(chǎn)控制滯后于生產(chǎn)實際發(fā)生， 進行控制時又忽略計劃的要求。生產(chǎn)監(jiān)控始終貫穿于整個生產(chǎn)過程， 但生產(chǎn)控制只是被動跟隨。 MRP／ ERP JIT TOC 生產(chǎn)物流計劃（期量） 集中式計劃方式，能夠準確地推算出零部件需求的批量和時間，但可以采取經(jīng)濟批量的物流計劃。 生產(chǎn)物流控制 推動式物流控制方法，出現(xiàn)偏差時通過修改生產(chǎn)計劃來調(diào)整。強調(diào)對庫存管理的明細化、準確化。 合理設置 “時間緩沖 ”和“庫存緩沖 ”，以防止隨機波動；緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。 15:32:0715:32:0715:323/16/2023 3:32:07 PM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 2023年 3月 16日星期四 下午 3時 32分 7秒 15:32: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 下午 3時 32分 7秒 下午 3時 32分 15:32: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 15:32:0715:32:0715:32Thursday, March 16, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 3月 下午 3時 32分 :32March 16, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 15:32:0715:32:0715:323/16/2023 3:32:07 PM ? 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 :32:0715:32:07March 16, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 下午 3時 32分 7秒 下午 3時 32分 15:32: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴