【正文】 銷 產(chǎn) 供部門物料信息的集成 物料信息同資金信息的集成 客戶、供應(yīng)商、制造商信息的集成 解決的問(wèn)題 既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存 “財(cái)務(wù)帳 ”與“實(shí)物帳 ”同步生成 優(yōu)化供需鏈 — 協(xié)同運(yùn)營(yíng) /合作競(jìng)爭(zhēng) 管理思想 優(yōu)先級(jí)計(jì)劃 / 供需平衡原則 管理會(huì)計(jì) / 模擬法支持決策 供需鏈管理 /敏捷制造 /精益生產(chǎn) /約束理論 /價(jià)值鏈 基于 ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制 SCM 銷售公司 制造部 物資供應(yīng)公司 ERP（ 供需鏈管理 / Inter） 主體企業(yè) （盟主） 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 聯(lián)盟（虛擬）企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 與 信息技術(shù)的應(yīng)用 批發(fā)商 代理商 維修服務(wù) 辦事處 內(nèi)銷 外銷 MRP/MRP II CRM 電子商務(wù) （ B2B） （ B2B、 B2C） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 客戶 零售商 零售商 維修點(diǎn) 代銷點(diǎn) 服務(wù)點(diǎn) 代銷點(diǎn) 直銷 客戶 客戶 MIS 運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送 虛擬企業(yè) 一個(gè)生活中的例子 一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？” (訂貨意向 ) 妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？” 丈夫：“ 6個(gè)人，我們 7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯 …… 。 來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣？” (采購(gòu)詢價(jià) ) 小販：“ 1個(gè) 1元，半打 5元， 1打 。 妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間 (瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線 )，用微波爐自己做烤鴨可能來(lái)不及 (產(chǎn)能不足 )，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的 (產(chǎn)品委外 )?！?(訂單確定 ) “雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來(lái)。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。九十年代中以來(lái)，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)狻? 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來(lái)分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。畢竟，國(guó)內(nèi)的 ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。當(dāng)然也想通過(guò) ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。 在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來(lái)要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。 項(xiàng)目組織從形式上看是象那么回事的了。而其余負(fù)責(zé)人對(duì) ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說(shuō)些牛頭不對(duì)馬嘴的話，解決不了任何問(wèn)題。 ? 由于 CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。 前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問(wèn)題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問(wèn)題。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。比如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。 在實(shí)施過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。 然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。 即便是沒有進(jìn)行 BPR，筆者仍然察覺到了 ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。 ? 根據(jù) ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù) α產(chǎn)品的零件表把 BOM劃分為十七層共 127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì) ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對(duì)意見。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長(zhǎng)期不一致，經(jīng)過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把 BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì) BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。 面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。 為解決此問(wèn)題，筆者提出了嚴(yán)格按 ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)的解決方案。 針對(duì)采購(gòu)部門提出的問(wèn)題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購(gòu)部門提出的問(wèn)題肯定有夸大的成分。 經(jīng)過(guò)筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購(gòu)提前期是難以確定的。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家 863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。 通過(guò)這次實(shí)施，筆者深切的體會(huì)到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施 ERP的概率幾乎為零，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的 863計(jì)劃也成了唐僧肉。 以經(jīng)營(yíng)環(huán)境為基礎(chǔ)、分權(quán)式自主管理。 瓶頸之前拉式系統(tǒng)、瓶頸之后推式系統(tǒng)、確認(rèn)核心問(wèn)題。 提前 期 事先設(shè)定。拉式計(jì)劃編排無(wú)須有此要求。全盤重視， 生成所有零部件的所有計(jì)劃。 工序 計(jì)劃 展開 方式 按照預(yù)先設(shè)定的提前期， 集中展開對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。 企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡。 生產(chǎn) 波動(dòng) 對(duì)策 通過(guò)保守的提前期、大量的庫(kù)存、盡可能周密的計(jì)劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、物等資源以及生產(chǎn)加工， 以應(yīng)對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)。 缺乏中長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)， 某工序出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)， 前置所有工序處于松弛狀態(tài) 。 通過(guò)庫(kù)存的降低來(lái)試探問(wèn)題的根源，經(jīng)過(guò) “降低庫(kù)存一暴露問(wèn)題一解決問(wèn)題一降低庫(kù)存 ”的循環(huán)過(guò)程完成持續(xù)改進(jìn)。生產(chǎn)控制滯后于生產(chǎn)實(shí)際發(fā)生， 進(jìn)行控制時(shí)又忽略計(jì)劃的要求。生產(chǎn)監(jiān)控始終貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程， 但生產(chǎn)控制只是被動(dòng)跟隨。 MRP／ ERP JIT TOC 生產(chǎn)物流計(jì)劃（期量） 集中式計(jì)劃方式，能夠準(zhǔn)確地推算出零部件需求的批量和時(shí)間，但可以采取經(jīng)濟(jì)批量的物流計(jì)劃。 生產(chǎn)物流控制 推動(dòng)式物流控制方法，出現(xiàn)偏差時(shí)通過(guò)修改生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)調(diào)整。強(qiáng)調(diào)對(duì)庫(kù)存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。 合理設(shè)置 “時(shí)間緩沖 ”和“庫(kù)存緩沖 ”，以防止隨機(jī)波動(dòng)；緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。 15:32:0715:32:0715:323/16/2023 3:32:07 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 2023年 3月 16日星期四 下午 3時(shí) 32分 7秒 15:32: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 下午 3時(shí) 32分 7秒 下午 3時(shí) 32分 15:32: ? 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 15:32:0715:32:0715:32Thursday, March 16, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 3月 下午 3時(shí) 32分 :32March 16, 2023 ? 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 15:32:0715:32:0715:323/16/2023 3:32:07 PM ? 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :32:0715:32:07March 16, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 下午 3時(shí) 32分 7秒 下午 3時(shí) 32分 15:32: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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