【正文】 短期或中期獲得階段性成就 ──是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保証。 從企業(yè)部門的角度來說，這些問題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。因此，這種會議盡可能的把各種問題都考慮在內(nèi)，與會人員之間應(yīng)當(dāng)暢所欲言，將所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來。比如說 : 每個(gè)業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？ 這份計(jì)劃是否具有極強(qiáng)的針對性？ 我們是否選擇了正確的方案？ 人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連接是否清晰？ 每個(gè)業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何 毫無疑問，在進(jìn)行策略評估的過程中，人們需要對競爭形勢進(jìn)行分析。 問題是： 這個(gè)計(jì)劃是否過於宏偉了 ?我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項(xiàng)工作的先後順序？ 我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否同時(shí)進(jìn)入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否會因?yàn)檫M(jìn)入新的市場而徹底失去原來的市場。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。記住 ,大多數(shù)公司失利的原因都在於成本或技術(shù) ,我們準(zhǔn)備在這兩個(gè)方面與潛在的對手展開競爭?，F(xiàn)在 ,我們需要為客戶提供更加一致的服務(wù) ,尤其是當(dāng)我們希望客戶提供一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格時(shí)。 K組的工作進(jìn)行得不錯(cuò)，雖然我們還不知道自己是否能長久地維持自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢。 我們需要把六西格瑪轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。我們還必須確定哪些零件可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行採購，哪些不能。 ? CCC方案也是一個(gè)很好的提議，但距離實(shí)施還有一段距離。 運(yùn)營計(jì)劃為開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。 運(yùn)營計(jì)劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃中的人越多 ─無論是應(yīng)急計(jì)劃還是企業(yè)為來年制定的計(jì)劃，了解企業(yè)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。 運(yùn)營流程 :在策略和人員之間建立聯(lián)系 營運(yùn)流程 制訂營運(yùn)計(jì)劃 營運(yùn)評估的三階段流程 A. 確認(rèn)各項(xiàng)關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔(zhàn)率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計(jì)劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ） C. 取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機(jī)制，確保參與者完成承諾與承諾無法實(shí)現(xiàn)時(shí)的補(bǔ)救措施 營運(yùn)計(jì)劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計(jì)劃 A. 對預(yù)算編列方式的重新思考 先有預(yù)算才編營運(yùn)計(jì)劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列 （同時(shí)性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項(xiàng)預(yù)算） C. 讓各部門同步邁向目標(biāo) （同步化） D. 目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，假設(shè)要健全 （由團(tuán)體公開對假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運(yùn) 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進(jìn)行檢討 營運(yùn)計(jì)劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達(dá)成的目標(biāo) 如何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算 首先 ，你要召集相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，大家坐在一起， 進(jìn)行一次積極公開的對話 ，對整個(gè)公司的情況進(jìn)行一番了解 ─包括各部門之間的關(guān)系。 通過四輪之後，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果 ─他們將制定出基本的預(yù)算方案和運(yùn)營計(jì)劃 ，剩下的工作將留到他們回到辦公室以後去完成。 資本市場到底需要什麼，你對當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境所做出假設(shè)是怎樣的？如果一切順利的話，你將準(zhǔn)備如何最大限度地利用當(dāng)前的機(jī)遇？如果出現(xiàn)意外的話，你又將採取怎樣的行動來避免可能出現(xiàn)的後果？ 對 前提的討論 始終是運(yùn)營方案評估過程中最關(guān)鍵的部分 不僅是 對那些與企業(yè)環(huán)境緊密相關(guān)的 大環(huán)境 ， 還包括 對那些非常具體的 小環(huán)境 的假設(shè)，但這也是一般的預(yù)算評估過程中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。通過這種方式，他們很快就能對整個(gè)公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認(rèn)識。第三，在進(jìn)行這種流程的過程中， 領(lǐng)導(dǎo)者沒有機(jī)會來對員工進(jìn)行指導(dǎo) ， 無法幫助他們從全局的角度來看待整個(gè)公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善於協(xié)作的社會結(jié)構(gòu)。他必須在面臨很多不確定性的時(shí)候果斷地做出 判斷和取舍 ，能夠引導(dǎo)積極公開的對話以得出真相，而且他還必須對下屬進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)。你需要為自己的增長計(jì)劃設(shè)定適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順序，並以此獲得最高的投資回報(bào)。 ? 我們必須在專利注冊和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面採取更為積極的措施。 在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應(yīng)該充分考慮到匯率的變化可能產(chǎn)生的影響。 我們必須在推出新產(chǎn)品之前就提高自己的制造能力。 在實(shí)施銷售後市場戰(zhàn)略的時(shí)候，我們必須確保自己仍然能夠滿足客戶的需要。 ?我們目前與客戶 A保持著非常密切的關(guān)系 ,而且與客戶 B關(guān)系的恢復(fù)也進(jìn)行得非常好。實(shí)際上 ,我們應(yīng)該想象一下 ,自己在哪些方面可能受到攻擊。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對這三項(xiàng)流程了解得越多，你們就能夠做出越符合實(shí)際的策略選擇。 我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們在保持利潤的情況下與對手競爭。在評估會議結(jié)束的時(shí)候，你將對與會人員有更多的了解，並對他們獲得提升的潛力做出更為恰當(dāng)?shù)脑u估。 如果你的計(jì)劃符合我們在本章列出的框架，它就為你在實(shí)施的過程中將策略與實(shí)際運(yùn)營結(jié)合起來奠定了必要的基礎(chǔ)。從策略制定的角度來說，這是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略規(guī)劃練習(xí)。 短期和長期之間是否平衡 策略規(guī)劃必須以適時(shí)的方式進(jìn)行，它必須與企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的變化結(jié)合起來。要求公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，並要求及時(shí)聽到的信息進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。許多消費(fèi)品公司都應(yīng)該把該工具作為一個(gè)重要的策略手段，但還有很多公司沒有意識到它的作用，尤其是工業(yè)品市場。他們應(yīng)該研究從經(jīng)濟(jì)和人口趨勢、政策變革、技術(shù)革新、競爭對手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。 制定策略計(jì)劃過程中的注意事項(xiàng) 策略規(guī)劃人員會首先 收集大量有關(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的資料 ，在制定策略計(jì)劃的過程中，規(guī)劃人員還要 列出該部門的市場份額 ，反映了該部門是處於市場領(lǐng)導(dǎo)地位，還是隻是一個(gè)無足輕重的小卒。 誰來制定計(jì)劃 一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。 公司層次的策略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對此結(jié)構(gòu)到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對此結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變以獲得更高的投資回報(bào)。 一份符合實(shí)際的策略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動計(jì)劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將完全可以依賴它來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 第二，一位不僅願(yuàn)意，而且隨時(shí)準(zhǔn)備對一項(xiàng)評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源管理必須被整合到企業(yè)流程當(dāng)中去，它必須與策略和運(yùn)營，以及評估活動等結(jié)合起來。 表現(xiàn)不佳的人通常都無法完成自己的預(yù)定目標(biāo)。 有時(shí)候，在評估中被忽略的那些重要問題可以在舉行會議的時(shí)候被重新列入議題。 一是組織惰性。 M a l l e y J a m e s ★● R os m a n ● 可提拔H i n de r y ★ ● S m i t h● B y h e h y C or n e s ▓ 經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)人士L e a r y ●標(biāo)準(zhǔn)水平 ▓ R i l e y G or m a n ★ ▲ 經(jīng)驗(yàn)不足▲ P ow e l l＃ 需要多加指導(dǎo)或者干脆▲ A n t on e l e 更換工作低于標(biāo)準(zhǔn)水平 X S t on e X 需要調(diào)整工作崗位低于標(biāo)準(zhǔn)水平 超出標(biāo)準(zhǔn)水平行為標(biāo)準(zhǔn)水平業(yè)績 不斷總結(jié)改進(jìn) 不斷改進(jìn)總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo) 比如說取得的成就和沒有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)於人員培養(yǎng)需要的非常清具體和有用的信息。 策略 成為全球范圍內(nèi)名列前茂的 XYZ系統(tǒng)供應(yīng)商，大力擴(kuò)展客戶對象范圍。哪些人能夠始終如一地完成任務(wù)，哪些人更加聰明，更加富有進(jìn)取心，能夠在面尋困難的時(shí)候通過頗富創(chuàng)造性的方式解決問題，哪些人隻是憑借運(yùn)氣取得了成功，而且絲毫沒有採取措施取得更好的結(jié)果，哪些人為了完成任務(wù)而不惜犧牲整個(gè)組織的士氣和長期利益。 對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)應(yīng)該從面試和評估應(yīng)聘者的時(shí)候已經(jīng)開始。他們無法領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)揮自己全部的聰明才智，不僅浪費(fèi)了大家的時(shí)間，而且無謂消耗了自己的生命。這種人總是會充滿能量，並且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人，這種人的同事自然也會為這種情緒所感染，從而整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會顯得活力十足。 第５章 知識的缺乏 領(lǐng)導(dǎo)者們黨常常依賴於人員評估來評價(jià)自己的下屬而在很多情況下企業(yè)在進(jìn)行人員評估時(shí)所參照的都是錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)或者這些評估人員會評估的時(shí)候?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者喜歡的某位員工大加讚賞 勇氣的缺乏 大多數(shù)人都知道自己組織裡的某個(gè)人並不能勝任他的工作卻一真在這個(gè)崗位上待了很多年上司沒有足夠的勇氣讓他離開 心理安慰因素 出現(xiàn)上述現(xiàn)象的另一個(gè)原因在於很多領(lǐng)導(dǎo)願(yuàn)意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬 缺乏責(zé)任感 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者沒有做到量才適用的時(shí)候其行為帶來的後果是顯而易見的領(lǐng)導(dǎo)者們本能地知道自己犯了錯(cuò)誤並很樂意承認(rèn)這一點(diǎn)但很多人並沒有採取任何措施來更正自己的錯(cuò)誤 你在尋找什麼樣的人才 第５章 那些非常善於執(zhí)行的人，可能並不擅長與人溝通，但如果你希望為自己的組織建立一種執(zhí)行文化的話，你就必須選擇這種人。 要想在企業(yè)文化變革中取得成功你首先需要物色到正確的人選?；钴S的對話前提是對話者必須解放自己的思想。像一臺計(jì)算機(jī)一樣，一個(gè)公司業(yè)有自己的軟件和硬件。他們並不願(yuàn)意按照人們地行為和表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。從這一角度來說 ﹐ 行為又可以被看成是思想與實(shí)際的具體連接點(diǎn)。（這使得 EDS的服務(wù)人員不能真正傾聽和重視客戶的問題和需要。） 同事就是競爭對手。 EDS傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)是一個(gè)增長緩慢，而且發(fā)展達(dá)到飽和狀態(tài)的行業(yè)，該行業(yè)的競爭非常激烈，各企業(yè)之間所提供的服務(wù)具有高程度的趨同性，從而導(dǎo)致大家的邊際都很底。大多數(shù)進(jìn)行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在於它們沒有成功地將文化與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績結(jié)合起來。 自我意識： 認(rèn)識自己。無論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是真爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對現(xiàn)實(shí)的問題，並在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對的問題。 你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立他們的工作業(yè)績上的。 人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒有作出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果？每個(gè)人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願(yuàn)意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。為什麼隻有?一些?呢？ 首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理： 把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。 在 2023年 12月的公司董事會上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒想到布朗能夠在不到三年的時(shí)間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個(gè)公司的文化，並同時(shí)將公司推向了一個(gè)新的發(fā)展階段。但根據(jù)朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯示然沒有這樣做。斯查特 說。問題到底出現(xiàn)在哪裡呢？雖然同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大的項(xiàng)目本身就是一個(gè)錯(cuò)誤 其中任何一上都足以給 整 個(gè)組織帶來毀 來性的打擊，但真正問題 還不止於此。時(shí)至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是， EDS卻風(fēng)華再現(xiàn)，有志重回業(yè)界盟主的地位。然而人們罕能領(lǐng)悟箇中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。 執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。這三個(gè)流程最重要的實(shí)踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者各領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不是策略規(guī)劃人員 ﹑ 人力資源經(jīng)理，或財(cái)務(wù)人員。從這個(gè)意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。 不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。 執(zhí)行 正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且他們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。?執(zhí)行力是一種紀(jì)律，是策略的根本。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個(gè)方面領(lǐng)先於你，道理非常簡單： 資本市場不歡迎任何所謂長期的策略。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。 執(zhí)行應(yīng)成為一家公司的策略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間?缺失的一環(huán)?。 最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須親自參與到這三個(gè)流程當(dāng)中。 也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為 。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。 本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業(yè)的偶像級公司，施樂、朗訊、 EDS都是當(dāng)年整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競爭者爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)。但到了年底的時(shí)候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。? 2023年 10月份被公司返聘 取代麥克吉恩的 亨利。 而對於任何一位諳熟執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他肯定會在進(jìn)行類似的市場 冒險(xiǎn)之前先對自已的組織進(jìn)行一番符合實(shí)際的評估。布朗成功了，其原因就在於他把落實(shí)計(jì)劃的任務(wù)詳細(xì)分配到了個(gè)人身上。 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先後順序 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)。很多公司都是由於沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。 一