【正文】 人員客觀： 溝通、協(xié)調各業(yè)務單位的利益與企業(yè)整體利益 最大問題： 1）戰(zhàn)略規(guī)劃者與執(zhí)行者相分離，即高層制定戰(zhàn)略，強制下層實施。 2．執(zhí)行成效 ? 評價執(zhí)行成效的目的在于及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，采取相應的調整措施 ? 加強信息意識，并在組織內部建立各種有效的信息渠道，以便集中信息 3．信息反饋 ? 正反饋：應用于制定計劃，即把實施情況反饋給計劃的制定者作為下輪制訂計劃中的參數(shù)之一。 ? 外部審計 : 財務審計 ? 內部審計 : 管理審計 ? 管理審計 : 根據(jù)對企業(yè)內外條件的客觀評價，確定戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性和可行性。 ? 投產(chǎn)后，乘機人數(shù)趨于平緩，究竟將來人們對于飛機的需求是否是速度越快越好，原先預想的需求量能否實現(xiàn)？另外，超音速收音機會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃， ? 因此，有些地區(qū)限制這種飛機從本地區(qū)空中飛過，這是原先沒有考慮到的。所以，公司決定這種超音速飛機暫不投入生產(chǎn)。設計工作進行兩年把飛機設計出來了。 五、戰(zhàn)略控制的方法 1．預算控制 預算是數(shù)字化了的計劃，是用數(shù)字來表示的經(jīng)營計劃。 一方面，監(jiān)督 一方面，調適 二、戰(zhàn)略控制特點 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)： 考慮外部環(huán)境變化 戰(zhàn)略控制的標準是經(jīng)營計劃的目標：不是戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略控制兼顧穩(wěn)定性和靈活性 戰(zhàn)略控制的標準的雙重性 ? 成效標準：依據(jù)實際情況與預期的偏差來調整戰(zhàn)略 ? 廢棄標準： 當外部環(huán)境的變化超出預期時，放棄原戰(zhàn)略 ? 定量標準 : 短期評價 ? 定性標準： 長期檢驗 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 三、戰(zhàn)略控制基本要素 1．評價標準 ? 各階段經(jīng)營實施計劃中所確定的各種指標，包括根據(jù)總體經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的各種方針、政策和預算。 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施模式 一、指揮型模式： 20世紀 60年代以前 指揮型模式： 應用嚴密的邏輯分析方法，重點考慮戰(zhàn)略制定的問題 基 礎： ? //“理想的戰(zhàn)略”和有權威的高層領導 ： 相當大的權力 近乎完美無缺的信息 ? // 制定出一個詳盡完美的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃 ? // 靠權威指令來推動戰(zhàn)略實施。正是這種文化，促使了惠普的成功，成為美國公司卓越管理的典范。 ? 重視人的一切價值 ? 公司精神是“重視人的一切價值”，公司所營造的氣氛類似“大家庭”。 ? 依靠利潤進行發(fā)展 ? 贏利 是第一目標，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予 賒銷 ，通過為顧客提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務而不是降價來擴大 市場份額 ，將大部分 利潤 用于再 投資 ，再加上職工購買 股票 的 資金 和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期 貸款 。David Packard在 1995年出版的《 The HP Way》一書中對其進行了詳細的介紹?！肮伦⒁粩S”的目標并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標。 因此，企業(yè)要對于企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時， 根據(jù)文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。 ? 大多是企業(yè)很有實力，尋找可以利用的機會，試圖擴大自己的主要產(chǎn)品和市場。此類文化對銀行保險等行業(yè)是有利的，在穩(wěn)定中求發(fā)展。 // 高科技產(chǎn)業(yè)更多地注重寬松、創(chuàng)新及相互交流。 高工資：華為吸引眾多優(yōu)勢人才的主要原因之一，一個本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資，還不包括其它的福利。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負的責任，人人都能以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作。 三、戰(zhàn)略實施與文化 (一 )企業(yè)文化的概念 特定的群體在學習處理組織運行的內外問題中，創(chuàng)造開發(fā)出來的已在群體內有效運行的價值觀體系。觀乎天文以察時變，觀乎人文以化成天下。然而，如果這個人不告訴我們時間，而是制造一種時鐘，讓它永遠向我們報時 —— 即使他去世了也不怕，那么這個人不是更神嗎？ 柯林斯 追求速度 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快?！? 正確做事： 領導要做真正該做的事 ? 勤奮對成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 韋爾奇的 5個戰(zhàn)略性問題 戰(zhàn)略問題 我的回答 你的競爭狀況如何？ 過去的三年中你的競爭對手做了些什么？ 同時你做了些什么？ 未來他們會對你造成什么沖擊？ 你打算超過他們的計劃是什么？ 啟 示： // 扼要的問題使我們明白自己真正該花時間去思考的到底是什么； // 書面的形式則強迫自己必須把思緒整理得更清晰條理。第三個，公司交給勝任的人，財富是可以增加的，交給孩子可能要貶值。 華人企業(yè)多是以家族企業(yè)的模式來發(fā)展的。杜邦公司決定調整組織結構，按產(chǎn)品設立分部，各分部內設立會計、采購、生產(chǎn)、銷售和運輸?shù)嚷毮芴?。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使。 ? 高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 ? 極端時僅有人事控制、財務報表匯總等 第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織結構 母公司 子公司 關聯(lián)公司 25 V型組織結構（ Virtual Organization Structure ） ? 一種典型的動態(tài)聯(lián)盟式的、強調開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)。 // 組織結構的滯后性： 組織結構的變化慢于戰(zhàn)略的改變。 第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的基本內容 ? ① strategy—— 獲得超過競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動 ? ② structure—— 組織結構及其相應的部分， ? 表明任務的分工及整合 ? ③ system—— 使日常工作完成的過程及流程， 包括信息處理、資本預算、制造過程、 質量控制、績效管理等制度 ? ④ style—— 管理層花費時間和精力的方式，以及行為方式所表現(xiàn)出的特征。 ? 當這些因素相互適應和匹配時，企業(yè)即可實施一項戰(zhàn)略； 反之，當這七個因素不互相融洽時，戰(zhàn)略實施將不可能成功。 第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織結構 基本原理： 戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 // 戰(zhàn)略的前導性：戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化。 //按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織； ? 各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設若干關鍵職能組織； ? 總部設有財務和咨詢機構輔助高層管理者； ? 易于衡量各業(yè)務的業(yè)績； ? 培養(yǎng)高層管理人員； ? 活動或資源重復配置，產(chǎn)生控制與協(xié)調問題 ? 適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的大型企業(yè) 第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織結構 24 3. H型組織結構（ Holdingpany Organization Structure ） 一種參股式的、強調各公司有高度自主獨立權的組織結構模式。 ? 杜邦兄弟精心設計集體經(jīng)營的管理體制，成立執(zhí)行委員會，隸屬于董事會。但采購、生產(chǎn)、銷售一直無法理順，很快陷入虧損。 ? 從戰(zhàn)略實施的角度考慮，如果管理者難以調諧自身風格與戰(zhàn)略要求之間的矛盾，就有必要物色新人選。第二是讓孩子沒有壓力，生在家族企業(yè)，已經(jīng)承受很多的壓力，再把這個事業(yè)交給他，如果他沒有意愿和能力，不一定很公平。 ? 精簡：內心思維的集中。至少我所看到的中國企業(yè)家，沒有哪個是能夠兩全其美。 // 從報時者到造鐘者： 假如你遇到一個特殊本領的人，這個人不論是在白天或黑夜的什么時候，只要看一下天上的星星或者太陽，就能準確的告訴你當時的時間，那在我們看來這個人一定很神。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 ? 《易經(jīng)》賁卦的象辭：“剛柔交錯，天文也；文明以止，人文也。 總之，文化現(xiàn)象都是以人為載體的現(xiàn)象，而不是以物質為中心的現(xiàn)象。松下幸之助說：“因為有了明確的經(jīng)營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念 …… 長久以來，我的經(jīng)營是強而有力的。 IT行業(yè)絕對是適者生存的寫照，特