【正文】 企業(yè)要是不顧‘家’，就成企業(yè)家了。 ? 單純：頭腦的清晰和意志的堅(jiān)定。這樣做是給所有的同仁一個(gè)希望，高級(jí)干部好好地做，他們都可以接班。 ? ? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往由個(gè)人性格、文化修養(yǎng)等內(nèi)在原因所決定的，并有很強(qiáng)的一貫性。 ? 一戰(zhàn)期間，杜邦快速擴(kuò)張，收購(gòu)了多家企業(yè)，開始多元化經(jīng)營(yíng)。之后，無(wú)人敢接此重任，公司陷入危機(jī)；直到皮艾爾 杜邦兄弟接掌公司。 ? 按照生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織； ? 職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)； ? 不利于訓(xùn)練未來(lái)高層管理人員； ? 適合單一產(chǎn)品 /服務(wù)的組織 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 23 2. M型組織結(jié)構(gòu)（ Multidivision Organization Structure） //一種事業(yè)部式的，強(qiáng)調(diào)高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 一、 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 組織結(jié)構(gòu)的功能：分工和協(xié)調(diào) ? 組織與戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 錢德勒的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 通用汽車： 20世紀(jì)初，集權(quán)的直線職能制 一戰(zhàn)期間，六大品牌經(jīng)營(yíng)失利，摩根控股通用，斯隆重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，引入分權(quán)的事業(yè)部模式 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 1)同一戰(zhàn)略，不同的組織有不同的效率； 2) 組織結(jié)構(gòu)有生命周期，應(yīng)適時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)； 3) 企業(yè)增長(zhǎng)是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的前提； 4) 企業(yè)多元化，必定要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) ? 類似表述 ? 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式； ? 只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； ? 組織結(jié)構(gòu)抑止著戰(zhàn)略； ? 一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能夠在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者必須取得戰(zhàn)略與其內(nèi)部因素之間的匹配。風(fēng)格是行為活動(dòng)的方式 ? ⑤ staff—— 企業(yè)中的人員及分布 ? ⑥ shared values—— 使企業(yè)保持團(tuán)結(jié)的觀念、價(jià)值和愿望等，也即公司文化 ? ⑦ skills—— 企業(yè)做為一個(gè)整體所具備的能力。 1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性： 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 2）組織結(jié)構(gòu)滯后性 原 因： // 新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程 // 管理層、員工的反對(duì) :恐懼 \利益 \惰性 // 組織的慣性 二、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜原理 ? 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) ? 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 16 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 發(fā)展階段 企業(yè)特征 結(jié)構(gòu)類型 Ⅰ 簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品， 從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特 到職能結(jié)構(gòu) 的小型市場(chǎng) Ⅱ 在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一 從職能結(jié)構(gòu) 的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列 到事業(yè)部結(jié)構(gòu) Ⅲ 在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列 從事業(yè)部結(jié)構(gòu) 到矩陣結(jié)構(gòu) Ⅳ 在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提 從事業(yè)部結(jié)構(gòu) 供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 17 組織結(jié)構(gòu)隨公司增長(zhǎng)的演變過(guò)程 18 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 組織 類型 機(jī)械式 有機(jī)式 平靜的 動(dòng)亂的 環(huán)境 肯定的、確定的 不肯定的、不確定的 特點(diǎn) 比較封閉 較開放的 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)狀況 復(fù)雜 簡(jiǎn)單 環(huán)境 狀況 復(fù)雜 多變 簡(jiǎn)單 職能結(jié)構(gòu) 分部結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)與環(huán)境 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)及技術(shù)設(shè)備的水平， 會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的形式產(chǎn)生影響。 ? // 突破了企業(yè)有形的界限，全方位地對(duì)企業(yè)外部資源進(jìn)行整合，以實(shí)行聚變 ? // 基于先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，虛擬地實(shí)現(xiàn)所有零部件的設(shè)計(jì)與裝配，模擬一個(gè)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取匯報(bào)，審查經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，討論公司政策。分部實(shí)行獨(dú)立核算，經(jīng)理可以自主統(tǒng)管生產(chǎn)、采購(gòu)和銷售。三十年前開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，宏基電腦就是家族企業(yè)。 六十歲決定退休時(shí)，施振榮認(rèn)為“我一個(gè)人成全萬(wàn)人，我一個(gè)人走，每一個(gè)人升一級(jí)。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化 自信堅(jiān)定 ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的判斷和能力有充分的信心，對(duì)目標(biāo)有堅(jiān)定信念。 ? 在“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我來(lái)做嗎？在抽出時(shí)間與精力后我該干什么呢？ ? 顛覆形式化： 贊美“勤奮”而漠視“效率”、 追求“數(shù)量”而不問(wèn)“收益”， 甚至很多單位的工資只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來(lái)制定。 世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化?！? ? 其意：天生有男有女，男剛女柔，剛?cè)峤诲e(cuò)，這是天文，即自然；人類據(jù)此而結(jié)成夫婦，化成家庭，而國(guó)家，而天下，這是人文，是文化。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化 內(nèi) 涵 特定的群體 創(chuàng)造或開發(fā) 外內(nèi)部問(wèn)題 同化 新成員 思考與理解 （二）企 業(yè)文化的構(gòu)成要素 ? ? １、共同價(jià)值觀 ? ２、行為規(guī)范 ? ３、形象與形象性活動(dòng) 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化 文化是戰(zhàn)略的根基 ? 1933年，松下幸之助用文字把自己的經(jīng)營(yíng)理念表述出來(lái)。我們的企業(yè)便以驚人的速度成長(zhǎng)起來(lái)了。 高壓力：不愿意為了工作而生活的人離開華為。 因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。但是對(duì)高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)，防御文化可能影響企業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)喪失斗志，對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)和不熟悉的領(lǐng)域不敢進(jìn)行嘗試?？傊@種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在原有文化的大力支持下，實(shí)施新的戰(zhàn)略。 第四象限：企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與原有的文化很不一致。但是初始是它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。 ? 惠普對(duì)卓越企業(yè)的理解主要包括兩方面：首先是追求不斷成長(zhǎng)和健康的財(cái)務(wù)績(jī)效，其次是要以 創(chuàng)新 的想法做產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 致力于創(chuàng)新 ? 開發(fā)真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會(huì)顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。這一精神被演化為具體的公司文化和管理風(fēng)格。 ? 組織的管理 ? 提倡 走動(dòng)式管理 。 約束條件： 1)戰(zhàn)略易于實(shí)施： 目標(biāo)較為一致，戰(zhàn)略與現(xiàn)行系統(tǒng)適配性好 ? 環(huán)境穩(wěn)定，資源寬松 ? 多元化經(jīng)營(yíng)程度低，競(jìng)爭(zhēng)力高。 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 // 戰(zhàn)略控制的定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 1)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部具有一致性嗎 ? 2)戰(zhàn)略能與環(huán)境保持一致性嗎 ? 3)戰(zhàn)略適宜于可以利用的資源嗎 ? 4)戰(zhàn)略中存在的風(fēng)險(xiǎn)可以容忍嗎 ? 5)戰(zhàn)略是切實(shí)可行的嗎 ? 6)戰(zhàn)略有適宜的時(shí)間結(jié)構(gòu)嗎 ? // 戰(zhàn)略控制的定量計(jì)價(jià)指標(biāo)：時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、數(shù)量 主要包括： 1)銷售增長(zhǎng)額； 2)市場(chǎng)占有率 (包括相對(duì)占有率 )； 3)純利潤(rùn)； 4)銷售增長(zhǎng)率； 5)資金利潤(rùn)率等等。 ? 用零基預(yù)算來(lái)取代增量預(yù)算 ? 預(yù)算不是不可變更的僵硬指標(biāo) 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 2．審計(jì)控制 ? 審 計(jì) :定期對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考查，從而獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有關(guān)信息。這時(shí)，要根據(jù)新的情況，對(duì)提出的假設(shè)進(jìn)行評(píng)審，決定是否投產(chǎn)。