北大縱橫勝利石油管理局工程機械總廠崗位評價指導(dǎo)書(存儲版)
【正文】 原則七：反饋原則。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù) 根據(jù) 經(jīng)驗，利用評分法進行崗位評價主要分為四個階段： 準(zhǔn)備階段 在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。因此，針對的實際情況與價值導(dǎo)向，實際運用時可以對部分因素進行修改。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。培訓(xùn)后專家組對標(biāo)桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。不足之處是該方法比較費時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權(quán)重和檔次分數(shù)時也難以避免主觀成分。 （ 5） 比較按照薪額和按因素價值排出的兩種順序，對兩者不一致地方加以調(diào)整。 例如，某公司要 對部門經(jīng)理崗位進行評價，崗位如下： 財務(wù)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 采購部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 行政后勤部經(jīng)理 企業(yè)管理部經(jīng)理 質(zhì)量管理部經(jīng)理 工程部經(jīng)理 首先由 3 位專家分別單獨對上述 10 個崗位進行價值評估，排序結(jié)果分別為： 第一位專家的排序是： 7 第二位專家的排序是： 7 第三位專家的排序是： 7 然后由專家討論排序意見不一致的地方，經(jīng)過陳述各自的理由之后，三位專 家就崗位價值排序 達成一致看法，崗位評價的結(jié)果是按照價值從高到低依次為： 7 排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗位進行排序 。 分類法操作 比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)；但是分類法 只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。 第五章 崗位評價結(jié)果的運用 崗位評價結(jié)果（如附表二所示）只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結(jié)果到具體每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。預(yù)備打印機墨盒 。 三、 評價專家小組組成： 總廠總部崗位評價組專家小組由總廠現(xiàn)任主要領(lǐng)導(dǎo)、重要科室負責(zé)人及部分卸任領(lǐng)導(dǎo)組成，總?cè)藬?shù)約為 812 人左右。但是我們認為，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。然后將被評價崗位的工作內(nèi)容和要求與上述類別、級別進行比較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結(jié)果。 排序法的操作程序也是在完成職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上開始的，完成各崗位的職務(wù)說明書之后，可以組建崗位評價專家組（一般是由比較了解本所業(yè)務(wù)和各部門及崗位職責(zé)的人員組成，人員 3 位左右即可），由人力資源管理部門對專家進行崗位評價 培訓(xùn)，使專家熟練排序法的操作規(guī)則。 （ 3） 依次按照所選付酬因素，將各關(guān)鍵崗位的價值從最高到最低排出順序。直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。這種 強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從 而在打分時傾向于某些崗位。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培 訓(xùn)。 具體工作流程見下圖： 培訓(xùn)階段 評價前的各項準(zhǔn)備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配 選擇標(biāo)桿崗位 對操作人員進行培訓(xùn) 對專家組的 成員進行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進行試打分，并分析其結(jié)果 與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備階段 評價階段 操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理 以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價 在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況 對該部門內(nèi)的崗位進行評價 對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論 完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進行排序 進行下一個部門的評價 完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評價工作 總結(jié)階段 主要步驟介紹： 第一步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重 評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，職位評價結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在企業(yè)中的位置。 原則六：獨立原則。 同一業(yè)務(wù)單位內(nèi)的所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。崗位評價是 在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的評價。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的工資應(yīng)該基本相同；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中不同崗位的工資應(yīng)該正比于各崗位對企業(yè)的貢獻；自我公平是指同一企
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