【正文】 角色： 首先是從高級管理層那里獲得指示并把它傳達給員工；其次是向管理層匯報指示執(zhí)行情況。差距所帶來的影響 A B C 目標(biāo) 現(xiàn)狀 C=A－ B 控制的型態(tài)與問題的種類 控制的型態(tài) 問題的種類 事后控制 解決型問題 事中控制 改善型問題 事前控制 預(yù)測型問題 控制的型態(tài)與問題的種類 P D C 差距 A START 事前控制 事中控制 事后控制 控制時應(yīng)掌握的原則 ? 避免控制的過與不及 ? 不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化） ? 控制要能符合現(xiàn)狀，配合實際要求。 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程 PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個 PDCA循環(huán)，依此類推。期望值 大多數(shù)情況下，任務(wù)中的“做什么”與“何時完成”兩個部分是明確的，主管常常在做的是在“怎樣做”方面花費精力 。 商業(yè)計劃書 總結(jié)匯報 工作記錄 調(diào)查報告 往來公文 信函、 電子郵件 產(chǎn)品說明書等 溝 通 的 形 式 談話 演講 會議 培訓(xùn) 匯報 討論 談判等 書面 溝通 方式 口語 溝通 方式 7 % 言辭 字詞 語句 38 % 語言方式 音量 音調(diào) 腔調(diào) 速度 口音 55 % 肢體語言 姿態(tài) 動作 姿勢 舉止 溝通效果的決定因素 溝通效果的決定因素 無效溝通可能引起的后果 ? 事業(yè)損失 ? 信譽損失 ? 降低公司形象 ? 失去熱情 ? 錯誤和無效 ? 生產(chǎn)率降低 ? 自尊和自信降低 ? 失去團隊精神 ? 沮喪和敵對 ? 團隊不和諧 ? 士氣降低 ? 失去創(chuàng)造力 ? 員工流失率高 有效溝通的障礙在哪里？ ? 是否用同樣的語言交流 ? 回避沖突，流于形式 ? 態(tài)度比形式更重要 ? 溝通用心才是關(guān)鍵 哈佛大學(xué)的一項研究表明 :“ 決定成功與失敗的原因 ，態(tài)度比能力更重要 。 4 團隊成員數(shù)量不能太多 ， 最理想為 6名 。 團隊與群體比較 ? 在高效的團隊中： 具有共同的目標(biāo) 人們彼此之間相互信任 每個人都能公開表達自己的感受 矛盾能夠即時得到解決 信息自由共享 ? 在相互合作的群體中： 目標(biāo)往往是個人化的，或者不明確的 人們松散地一起工作 個人感受不是工作的一部分 人們之間存在各種矛盾 信任度與透明度是有限的 只在別人需要時才向其提供信息 團隊協(xié)作的優(yōu)勢 ? 更靈活地分派工作的能力 ? 共同承擔(dān)工作責(zé)任 ? 有利于績效的提高 ? 更具激勵性的環(huán)境 ? 更加迅速應(yīng)對技術(shù)變革的能力 ? 更有效地利用授權(quán)的能力 ? 處理問題時更大的創(chuàng)造力 ? 有利于更有效地決策 團隊的互動效應(yīng) 互 補 互 動 互 助 共 同 發(fā) 展 團 隊 成 員 團隊的類型 ? 團隊的形式多種多樣，主要有： 行政職能團隊 特別任務(wù)團隊 市場營銷團隊 客戶服務(wù)團隊 特別任務(wù)團隊 維護質(zhì)量團隊 管理者團隊 自我管理團隊 高效團隊的特征 ? 團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)同等重要； ? 團隊文化會激發(fā)信任、分享、自發(fā)性和風(fēng)險承擔(dān)； ? 團隊成員參與制定具體而實際的目標(biāo)，并對其負責(zé)； ? 團隊成員明了自己的職責(zé)并視需要進行輪換； ? 團隊擁有處理沖突的明確標(biāo)準(zhǔn)； ? 團隊對內(nèi)部競爭進行有效的管理； 團隊精神的內(nèi)涵 團隊精神： ? 意味著高度團結(jié)，對團隊的目標(biāo)高度認同。 目標(biāo)管理強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。 二、目標(biāo)管理強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。有人用稱贊、傾聽和輔助來形容支持性行為 。 階段二也并不是一個壞的階段，每一個人都要經(jīng)過這么一個過程。 第四代時間管理－－ ? 注重單位時間的價值，而非單位時間和效率 (一二象限 ) ? 超越時空 (今天要管理明天的時間，第二象限 ) ? 以人為本的時間觀 (人的價值觀統(tǒng)一 ) ? 系統(tǒng)的而非個人的時間管理 案例分析 第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二， 2象 限為重要； 4象限為不重要 。 3. 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。 ? 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。 ? 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。 ? 質(zhì)量滿意嗎？ ? 服務(wù)滿意嗎？ 以客戶為關(guān)注焦點 ? 調(diào)查、識別并理解客戶的需求和期望 ? 確保企業(yè)的目標(biāo)與客戶的需求和期望相結(jié)合 ? 確保在整個企業(yè)內(nèi)溝通客戶的需求和期望 ? 了解客戶的滿意度并根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)的措施 競爭意識 企業(yè)必須要調(diào)整自己的競爭方向，使自己的競爭更有效、更能吸引客戶 效益意識 “經(jīng)濟”是指企業(yè)必須賺錢 一個企業(yè)的效益如何關(guān)系到方方面面的利益： 員工 股東 供應(yīng)商 客戶 社會 成本意識 ? 企業(yè)必須提高效益 ? 企業(yè)必須有效地控制成本 時間管理 時間管理的發(fā)展 ? 第一代時間管理 備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。 15項浪費時間的主要因素 控制 電話打擾 不速之客、順便來訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕 計劃 試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算 “消防救火”式或“危機型”管理 沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃 擱置未完成的任務(wù) 信息傳遞 頻繁的會議 1信息不足、或不清、或過多 決策 1優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1混淆職責(zé)與職權(quán) 1辦公桌雜亂無章 指揮 1無效的授權(quán) 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象 (一 ) 方法一 科學(xué)全面做計劃 ? 將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對策 ? 嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴格計劃控制過程 ? 明確計劃控制點 (尤其是關(guān)鍵控制點 )設(shè)立控制檢查人 ? 檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表 ? 預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ——兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為 ? 指揮性行為 ? 支持性行為 指揮性行為 指揮是一種單向溝通，管理者將內(nèi)容、時間、地點和方法明確告訴下屬，并且嚴格監(jiān)督下屬的工作過程。 Ⅱ 教練型 ——高指揮、高支持 行為包括 —— 為下屬制訂明確的工作目標(biāo) —— 建議 —— 輔導(dǎo) —— 咨詢 —— 傾聽 —— 示范但不替代 Ⅲ ：支持型 ——低指揮、高支持 對下屬的努力予鼓勵、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過程中 。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。 ? 制定共同的奮斗目標(biāo)。 7 分工體系嚴密 ， 靈活高效 。 ? 傾聽的重要作用就在于能使管理者盡量做到：讓員工說他自己真正想說的話 ， 而不是迫使他說你想聽的話 。這些只能是任何企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。 ? 控制過多的影響 降低部署自主性、積極性 缺乏組織活力、陽奉陰違 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 難以持久 掩飾錯誤 ? 控制不足的影響 工作拖延，看法達成 發(fā)生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 績效低落 PDCA管理循環(huán) PDCA來源 ? 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“ 四個階段 ” 、 “ 八個步