【正文】 地區(qū)經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理渠道經(jīng)理高級代表普通代表處方藥山西省商務(wù)代表河北省商務(wù)代表… 省…區(qū)經(jīng)理二部分為六個大區(qū)，每個省有商務(wù)代表，部分省份同時有紫竹的處方藥隊伍，部分省份的商務(wù)代表自建了處方藥隊伍一部分為三個大區(qū)，每個省有商務(wù)代表OTC部分為南北兩個大區(qū)，下設(shè)省區(qū)經(jīng)理，目前在十個省份擁有自己的 OTC隊伍新藥部分為八個大區(qū)，每個省計劃設(shè)置商務(wù)代表設(shè)立新部門以確保相關(guān)人員對新產(chǎn)品有足夠的投入由最初紫竹的銷售科逐步演變而來OTC隊伍從二部分立出來獨(dú)立成部門是為了能夠跨部門的對其它 OTC產(chǎn)品提供更好的終端維護(hù)功能新藥部的成立主要是看到了原有渠道流通模式的弊端和限制，嘗試以新的思路、新的渠道模式來運(yùn)作新的產(chǎn)品說明部門設(shè)立原因— 11 —北大縱橫逐步形成了對于紫竹醫(yī)藥經(jīng)營有限公司組織與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的理解－激勵機(jī)制銷售二部1）地區(qū)經(jīng)理：薪資結(jié)構(gòu) =基本工資 +產(chǎn)品提成 a、地區(qū)經(jīng)理基本工資每月為 3000元。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. . Allpku . 未經(jīng)許可，不得外傳北京紫竹醫(yī)藥經(jīng)營有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案北大縱橫管理咨詢公司2023年 9月 13日紫竹藥業(yè)— 2 —北大縱橫n 本報告為高層研討會報告，所有意見為最終建議n 本報告旨在對紫竹醫(yī)藥經(jīng)營有限公司的營銷組織狀況進(jìn)行基本分析，提出調(diào)整的框架性思路，不針對任何部門和個人n 本報告所有信息來源均取自紫竹醫(yī)藥內(nèi)部訪談?wù){(diào)研的成果以及外部公開可獲取資料聲明— 3 —北大縱橫目錄n 一、項目進(jìn)程暨對紫竹醫(yī)藥公司現(xiàn)狀的判斷 ….………………………………………………… 3n 二、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路 ………………………………………………………… 19n 三、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 …………………………………………………………… 45n 四、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－部門職能職責(zé)與崗位設(shè)置 ...…………………………………… 61n 五、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－相關(guān)流程體系 …...……………………………………………… 83n 附錄：分銷商管理模型參考 178 終端拉動管理模型參考05年毓婷銷售額 ， 占公司總體銷售收入 40％左右，是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一220。全國鋪貨率較高，與競爭產(chǎn)品相比，毓婷在二、三級城市的鋪貨率有明顯優(yōu)勢220。渠道成員中以正規(guī)醫(yī)藥公司為主 220?！皳艄膫骰?”式的商業(yè)調(diào)撥以及易貨貿(mào)易、串貨等等導(dǎo)致的價格混亂與倒掛，品牌藥代理商積極性下降220。— 16 —北大縱橫… 使得紫竹醫(yī)藥經(jīng)營公司在經(jīng)營過程中暴露出一些問題n 渠道管理n 終端管理n 終端促銷n 銷售管理具體表現(xiàn)– 區(qū)域間串貨較為嚴(yán)重– 價格體系失控，存在價格倒掛現(xiàn)象– 在一、二級市場的終端藥店遭遇競品終端攔截– 終端促銷工作缺乏統(tǒng)一管理和運(yùn)作，終端隊伍在各部門間共享度較低– 缺乏有效的銷售隊伍激勵管理，各部門多采用類似于 “逐級承包制 ”的銷售管理手段，過于粗放直接后果– 市場受到?jīng)_擊，代理商失去銷售紫竹藥品的積極性– 導(dǎo)致部分地區(qū) “毓婷 ”等重要 OTC品種銷量嚴(yán)重下滑– 終端促銷組織資源的利用度較低，組織資源存在浪費(fèi)– 各區(qū)域市場短期經(jīng)營思路明顯，都追求銷售 “量 ”的增長或維持，而難以在市場的掌控上形成 “質(zhì) ”的突破；根本原因在于企業(yè)以往成功的銷售模式與組織體系與外部環(huán)境變化之間逐漸表現(xiàn)出來的不匹配— 17 —北大縱橫解決這些問題的總體思路是系統(tǒng)的、逐步的調(diào)整公司的營銷體系，以提升紫竹醫(yī)藥公司的整體營銷能力和營銷效果220。 科學(xué)衡量銷售人員業(yè)績，建立有效的激勵機(jī)制營銷策略 營銷組織 營銷人力資源— 18 —北大縱橫其中，營銷組織體系的調(diào)整是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一調(diào)整內(nèi)容營銷總部組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo) 調(diào)整思路區(qū)域營銷組織營銷人員的業(yè)績考核與激勵機(jī)制220。流通環(huán)節(jié)加價率不得超過 15％也使得企業(yè)或渠道通過帶金進(jìn)行臨床推廣銷售的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大；220。需要有明確的醫(yī)藥采購?fù)稑?biāo)的組織管理體系，以避免各地價格的不一致引發(fā)市場崩盤危機(jī)；220。從其他行業(yè)的經(jīng)驗來看，未來的贏家屬于那些各項營銷基本功扎實(shí)，同時又不斷在營銷上創(chuàng)新的企業(yè)。隨著政策環(huán)境變化逐漸調(diào)整 220。 患者購買行為高度理性，有需要時才選擇購買，購買時藥店等專業(yè)人士的推薦和對藥品品牌的認(rèn)可度直接影響消費(fèi)者的最終選擇。 公司層面負(fù)責(zé)提供如物流、信息、財務(wù)等統(tǒng)一的服務(wù)220。 科龍 220。 產(chǎn)品營銷獨(dú)立性很強(qiáng)220。 有利于公司利益和各產(chǎn)品線利益的高度統(tǒng)一優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)220。 不利于弱勢產(chǎn)品的銷售220。 學(xué)術(shù)部門負(fù)責(zé)有關(guān)消費(fèi)者的工作，包括產(chǎn)品推廣、促銷管理、產(chǎn)品分析、產(chǎn)品管理等工作，對產(chǎn)品銷售主要起 “ 拉 ” 的作用220。 對銷售的控制能力強(qiáng)220。 銷售和市場有可能會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象220。?商務(wù)部負(fù)責(zé)制定代理商管理政策、商業(yè)策略、代理商日常管理如發(fā)換貨、回款等 ；?商務(wù)部每周將銷售流向交送銷售行政部，并將電子版發(fā)送各銷售部辦事處經(jīng)理；銷售行政部負(fù)責(zé)各項數(shù)據(jù)的收集和分析；?公關(guān)部負(fù)責(zé)企業(yè)整體的形象宣傳、品牌塑造和維護(hù)、政府事務(wù)等工作。處方藥產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)中，銷售、市場和商務(wù)功能面對的服務(wù)對象不盡相同，且 各個部門之間有清晰的邊界， 互相協(xié)調(diào)配合的事務(wù)并不復(fù)雜，三個職能的獨(dú)立有助于 組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利明確，提升對各自服務(wù)對象的服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)速度。 市場 /競爭分析流程220。 年度分銷商維護(hù)流程220。 客戶投訴管理220。 負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)220。 負(fù)責(zé)擬定本省 /市的市場策劃和操作計劃，并組織實(shí)施220。 銷售一部目前基本職能不變，在內(nèi)部考慮增設(shè)一個臨時性崗位：商務(wù)總監(jiān)，可由專人擔(dān)任，也可根據(jù)紫竹現(xiàn)有人員狀況或由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)兼任；220。 將現(xiàn)有銷售二部處方藥的臨床銷售與商務(wù)工作單獨(dú)獨(dú)立成為一個處方藥事業(yè)部，內(nèi)部劃分為商務(wù)與臨床推廣兩支隊伍；220。 OTC事業(yè)部內(nèi)部的臨床推廣隊伍應(yīng)繼續(xù)延續(xù)現(xiàn)有毓婷終端維護(hù)的功能，其毓婷終端維護(hù)工作由總經(jīng)理直接管理；中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計框架方案的關(guān)鍵特征（續(xù)）☆ 新設(shè)部門220。 學(xué)術(shù)部研究分析樟柳堿的產(chǎn)品差異化定位、學(xué)術(shù)推廣主題提煉220。 某省商務(wù)代表發(fā)現(xiàn)異地惡意串貨，上報公司要求處罰220。 協(xié)助代理商進(jìn)行二級代理商網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、管理220。 學(xué)術(shù)部－產(chǎn)品定位與對應(yīng)營銷策略的制定220。 學(xué)術(shù)部與 “ 讀者 ” 雜志洽談年度廣告合作事宜負(fù)責(zé)部門220。 學(xué)術(shù)部主導(dǎo)全國年度媒體宣傳和促銷計劃的執(zhí)行220。 協(xié)調(diào)沖突— 57 —北大縱橫在中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計框架方案實(shí)施后，紫竹屆時可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定何時向遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)方案轉(zhuǎn)變－遠(yuǎn)期事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)方案總經(jīng)理OTC事業(yè)部處方藥事業(yè)部大區(qū)經(jīng)理 1 ……大區(qū)經(jīng)理 N省區(qū)經(jīng)理 1 ……省區(qū)經(jīng)理 N臨床銷售主管1臨床代表 ……臨。 協(xié)助代理商進(jìn)行藥店終端開發(fā)、鋪貨220。 OTC事業(yè)部與學(xué)術(shù)部一起研究金毓婷銷量提升計劃營銷策略與計劃 促銷與推廣 渠道管理 終端維護(hù)戰(zhàn)略營銷流程220。 市場信息反饋及客戶檔案建立220。 市場、產(chǎn)品、學(xué)術(shù)信息的收集、分析220。 學(xué)術(shù)部與某醫(yī)藥雜志洽談年度廣告合作事宜220。 處方藥事業(yè)部－年度處方藥銷售目標(biāo)、銷售計劃、費(fèi)用預(yù)算的制定220。 OTC產(chǎn)品銷售、商務(wù)與終端維護(hù)職能的歸并有助于OTC藥品銷售職能的專業(yè)化和各職能之間的協(xié)調(diào)配合，最大化共享渠道資源和藥店終端客戶；220。學(xué)術(shù)部220。 現(xiàn)有 OTC部劃入 OTC事業(yè)部內(nèi)，并由總經(jīng)理直接監(jiān)控其對毓婷終端的維護(hù)狀況，使其成為所有 OTC產(chǎn)品共享的終端維護(hù)隊伍；說明（現(xiàn)有架構(gòu) → 中期架構(gòu)）銷售一部處方藥事業(yè)部— 52 —北大縱橫☆ 設(shè)計出發(fā)點(diǎn)☆ 關(guān)鍵變化220。 本省 /市銷售決策中心，在預(yù)算目標(biāo)下，負(fù)責(zé)對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策220。 負(fù)責(zé)全國性策略、計劃、年度目標(biāo)等重大事項的決策220。營銷人員的薪酬分配體系應(yīng)該基于銷量還是目標(biāo)達(dá)成率？如何體現(xiàn)地區(qū)間銷售難易的差異和人員努力程度的不同？現(xiàn)有的薪酬體系如何向新體系平穩(wěn)過渡，以促進(jìn)組織變革的成功進(jìn)行？— 45 —北大縱橫目錄n 一、項目進(jìn)程暨對紫竹醫(yī)藥公司現(xiàn)狀的判斷 ….………………………………………………… 3n 二、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路 ………………………………………………………… 19n 三、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 …………………………………………………………… 45n 四、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－部門職能職責(zé)與崗位設(shè)置 ...…………………………………… 61n 五、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－相關(guān)流程體系 …...……………………………………………… 83n 附錄：分銷商管理模型參考 返利管理220。 市場費(fèi)用的使用220。 營銷目標(biāo)和預(yù)算編制的調(diào)整220。處方藥和 OTC產(chǎn)品面臨的銷售終端、消費(fèi)者消費(fèi)模式、銷售重點(diǎn)差別很大，分別集中到不同的部門進(jìn)行營銷有助于資源的協(xié)同配置和產(chǎn)品線的獨(dú)立發(fā)展，更有助于對市場進(jìn)一步的統(tǒng)一管理和深入經(jīng)營。?助理產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的促銷、推廣活動、信息收集和分析等工作，在各大區(qū)配合辦公，向產(chǎn)品經(jīng)理匯報。 有可能會導(dǎo)致策劃的方案脫離銷售實(shí)際220。 各個部門的職能定位非常清晰，執(zhí)行、策劃、控制等功能相對獨(dú)立220。 營銷支持 /控制部門負(fù)責(zé)提供訂單 /物流管理，費(fèi)用核算，人事行政等后勤支持和控制功能220。 存在產(chǎn)品線和公司總體利益沖突的矛盾220。 營銷平臺的產(chǎn)品延展性很強(qiáng)220。 公司高層對各產(chǎn)品線的管理重點(diǎn)簡單明確220。 美的 220。 各營銷組織直接由產(chǎn)品線事業(yè)部管理和控制模式二：部分功能整合 模式三：功能全部整合220。 在金毓婷這種市場掌控導(dǎo)向型的渠道模式建設(shè)過程中，紫竹應(yīng)該考慮將其成功經(jīng)驗進(jìn)行移植，對其它主導(dǎo)產(chǎn)品如毓婷、米非等產(chǎn)品的流通渠道進(jìn)行分階段、分地域、分步驟的渠道管理模式變革，以最終實(shí)現(xiàn)公司整體相對平穩(wěn)的、領(lǐng)先于競爭對手的渠道模式轉(zhuǎn)變，建立起與代理商一體化的市場管理與運(yùn)作組織體系，及時占據(jù)市場和渠道中的制高點(diǎn)。目前終端類型以醫(yī)院、各類小診所、成人保健品店為主，正規(guī)醫(yī)院并不是米非主流銷售渠道220。類似于快速消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)歷過的的 “ 坐批衰落，行批崛起 ” 一樣，醫(yī)藥生產(chǎn)廠家傾向于主動服務(wù)于醫(yī)院和藥店以掌控市場，現(xiàn)有商業(yè)客戶也逐漸向終端掌控型轉(zhuǎn)變，只有擁有終端銷售網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥商業(yè)公司才會在未來的競爭中勝出。平價藥店拿品牌藥 “ 祭旗 ” 行為此起彼伏；220。藥品采購招標(biāo)普遍；220。考慮采用目標(biāo)責(zé)任制考核思路并與薪酬結(jié)構(gòu)變革掛鉤，對不同產(chǎn)品的市場區(qū)分市場級別，通過科學(xué)合理的目標(biāo)設(shè)定流程，促進(jìn)各地銷售人員對市場進(jìn)行預(yù)測分析和細(xì)化管理— 19 —北大縱橫目錄n 一、項目進(jìn)程暨對紫竹醫(yī)藥公司現(xiàn)狀的判斷 ….………………………………………………… 3n 二、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路 ………………………………………………………… 19n 三、紫竹醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 …………………………………………………………… 45n 四、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－部門職能職責(zé)與崗位設(shè)置 ...…………………………………… 61n 五、中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案－相關(guān)流程體系 …...……………………………………………… 83n 附錄：分銷商管理模型參考 逐步搭建區(qū)域營銷組織體系，增強(qiáng)區(qū)域市場掌控力度220。國家對處方藥產(chǎn)品廣告的限制、各 OTC產(chǎn)品廠家以廣告 “高空轟炸 ”＋地面鋪貨營銷模式的邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象，為企業(yè)的促銷手段提出了新的課題。連鎖總部 —— 簽訂協(xié)議、低價包銷、首薦、促銷團(tuán)等活動220。主要有渠道＋紫竹臨床推廣與渠道覆蓋加渠道進(jìn)行醫(yī)院臨床促銷兩種模式 220。與米非司酮類似220。OTC部薪資結(jié)構(gòu) =基本工資 +績效獎金新藥部薪資結(jié)構(gòu) =底薪＋績效工資＋銷售提成1）底薪： 2023元 /月2）績效工資： 4000元 /月績效工資由五部分組成 時間管理 20％客戶滿意度 15％回款指標(biāo) 15％品種指標(biāo) 35％信息反饋 15％3）銷售提成：當(dāng)月回款額的 1％ 銷售一部當(dāng)月完成 銷 售實(shí) 收 額發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn) 項 目 正常出差出勤不足20萬元1500元 基本生活費(fèi) 20萬元（含）以上 增加 1000元 含基本生活費(fèi) 每增加 10萬元整數(shù) 增加 500元 含基本生活費(fèi)（上不封項） 年度個人總的工資、獎金收入控制在完成實(shí)收回款總額的 %，其中 %根據(jù)年末績效考核結(jié)果發(fā)放 人員 基本工資 交通通訊費(fèi) 績效獎金標(biāo)準(zhǔn) 交通費(fèi) 通訊費(fèi) 省區(qū)經(jīng)理 1600x 200/