【正文】 ?財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力 子公司 財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 財(cái)務(wù)管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。 陽光投資公司重點(diǎn)制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域 ?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃 。 ?母公司按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司、參股公司行使重大決策權(quán)。有時(shí)，公司法人治理機(jī)制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長 《國家體政委關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》 ?企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶， 形成以 母公司為核心 、 子公司為主要成員的企業(yè)集團(tuán)組織體系。 ?以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心 ?不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)下層的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下層的主觀能動(dòng)性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) ? 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 ? 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) ? 對(duì)關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán) ? 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 ? 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案 ? 下屬公司具有采購權(quán) ? 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) ? 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 ? 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) ? 通過董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理 戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理權(quán) ?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門 ?總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) ?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 ? 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 ? 對(duì)項(xiàng)目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會(huì)具有審核建議權(quán) ?財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 ?對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) ?財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ?統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 ?子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力 戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) ? 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢(shì) ? 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ? 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 缺點(diǎn) ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí) ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍 ?母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 集團(tuán)公司管理模式的主要內(nèi)容 ? 集團(tuán)管理模式選擇 ? 集團(tuán)總部定位、 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則 ? 集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定 ? 集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置 ? 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制 集團(tuán)公司管理模式主要內(nèi)容 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率 高 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 兼顧專業(yè)管理效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 客戶導(dǎo)向原則 靈活性原則 專業(yè)分工和協(xié)作原則 有效管理幅度原則 管理明確原則 精于高效原則 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì) 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化