【正文】 內(nèi)部、外部，可控、不可控，財務、非財務 …… 。 ? 如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標。 卡普蘭 (Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維 其基本框架如下圖。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映。 學習和成長維度指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及激勵、授權與相互配合等。 :08:5110:08Feb2324Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 , February 24, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 2月 24日星期五 上午 10時 8分 51秒 10:08: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 2月 24日星期五 10時 8分 51秒 10:08:5124 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , February 24, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 226 目標 考量 財務面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 內(nèi)部運營面 “ 什么是關鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？ ” 目標 考量 學習與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 創(chuàng)新商業(yè)模式 學習和成長：解決“ 我們是在進步嗎？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 214 客戶面 內(nèi)部流程 財務性指標 非財務性指標 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動 雙缸 單缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 學習與成長面 財務指標與非財務指標的失衡 平衡計分卡的基本框架 在保留財務層面的基礎上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三個方面。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。 如何實施與戰(zhàn)略有關的業(yè)績考核和評價有兩個需要注意的問題。 必要投資回報率 =時間價值 +通貨膨脹補償 +風險報酬 為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？ 最低可接受投資回報如何確定 ? EVA的調(diào)整 EVA需要以傳統(tǒng)的會計方法為基礎對一些項目進行調(diào)整，增加或扣除某些項目，以消除根據(jù)會計準則編制的財務報表對公司真實情況的扭曲。 是計劃、決策和經(jīng)營關注的焦點 。 EVA指標體系真正的作用在于將其廣泛地應用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。 Why？ 164 管理體系 (Management) 從根本上講，管理的對象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種做法減少了管理人員為獲得當期較高的 EVA而削減此類支出的動機，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。 EVA充分考慮了投入資本的機會成本，具有以下特點： ? EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。 剩余收益 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)應計報酬 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)資本成本 ? 假設某企業(yè)有三個投資中心，預期最低報酬率為 10%，其三個中心的剩余收益計算如下表。 例 5 投資中心 X Y Z 營業(yè)收入 475 000 180 000 390 000 營業(yè)利潤 39 500 24 000 32 500 投資占用額 490 000 115 000 290 000 投資報酬率（ %） 投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。 例 3 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 減：銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000 毛利 140 000 828 450 968 450 減：部門直接費用 72 870 441 940 514 810 人員工資 44 050 208 000 252 050 租金 11 925 88 950 100 875 折舊費 16 895 144 990 161 885 部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640 營業(yè)利潤 ? 營業(yè)利潤 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 部門間接費用 營業(yè)利潤是在部門貢獻毛益的基礎上減去各部門應負擔的全部營業(yè)費用以后的余額 ,采用營業(yè)利潤作為考核評價指標克服了上述毛利指標帶來的利潤中心目標和企業(yè)目標不一致的問題 。 毛利 作為利潤中心的考核指標，毛利包含了利潤中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品成本兩個因素，此外由于這一指標不包含經(jīng)營費用因素，所以能夠促使各部門管理者進行成本分析和控制。 成本中心 預算 實際 增減額 升降率（ %） E 50 000 48 500 1 500 3 F 60 000 62 500 2 500 G 70 000 69 500 500 責任成本考核與評價通過責任成本差異指標考核各責任成本中心的責任成本預算執(zhí)行情況。 市場 價格 型內(nèi) 部結 算價 格 采用雙重內(nèi)部結算價格，就是提供產(chǎn)品的責任中心轉出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責任中心轉入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結算價格結算，其差額由會計部門進行調(diào)整。 ? 是分清各責任中心經(jīng)濟責任的重要依據(jù)。將完成情況與對利潤中心的獎懲結合起來，可以進一步調(diào)動利潤中心增加利潤的積極性。 對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有其各自專屬的可控成本，又有其各自的不可控成本。 按照責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為成本(費用 )中心、利潤中心和投資中心(見下圖 )。 ? 考核與評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展狀況 ? 業(yè)績考核與評價僅反映財務數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況 基于利潤 的業(yè)績考核與評價 的缺點 ? 業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠利益 ? 業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風險，無法正確反映企業(yè)目標 以責任中心為主體 的業(yè)績考核與評價 責任會計是現(xiàn)代管理會計的一項重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。因此，可以從企業(yè)的銷售活動與資產(chǎn)管理兩個方面來進行分析。 1－資產(chǎn)負債率 利潤額 247。 這種評價主要用于企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進行的業(yè)績評價，此外也可以用于企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價。 對于企業(yè)相關利益主體的不同目標的折衷，可以用實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)總價值的最大化來表述。 業(yè)績評價客體 由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高管理層和下級管理層。 評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實施者。 ? 了解責任和責任中心的實質，掌握不同責任中心的業(yè)績考核與評價指標的應用思路和方法。 業(yè)績考核與評價系統(tǒng) 管理會計一直把管理者業(yè)績評價作為內(nèi)部管理控制研究的重要組成部分，這一研究集中于管理者業(yè)績評價的主體、客體及評價目標。 董事會廣泛地參與公司的內(nèi)部治理，對股東財產(chǎn)負有經(jīng)營管理責任，其最大的職責是公司財產(chǎn)的保值增值，同時還要維護其他利益相關者的利益，他們不僅與公司利益相關，而且具有參與監(jiān)督的動機，也有參與監(jiān)督評價的能力。 誰是 下級管理層呢？ 當然，下級管理層未必一定服從企業(yè)管理組織結構的要求，如按可控性劃分責任單位、按成本動因劃分作業(yè)單位等等。 ? 關心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。 %100??營業(yè)收入營業(yè)利潤營業(yè)利潤率 %100%100????銷售收入凈利潤銷售凈利潤率銷售收入銷售毛利額銷售毛利率 %100??成本費用總額利潤總額成本費用利潤率 %100??項目投資總額年平均利潤投資報酬率 %100??平均凈資產(chǎn)總額凈利潤凈資產(chǎn)報酬率 %100??平均資產(chǎn)總額利潤總額資產(chǎn)報酬率 對所有者、債權人、投資者及政府來說，分析和評價企業(yè)的獲利能力對其決策是至關重要的。 資產(chǎn)額 負債額 收入、成本等損益類指標 資產(chǎn)、資本等財務狀況類指標 杜邦財務分析體系 49 凈資產(chǎn)報酬率反映所有者投入資本的獲利能力，取決于企業(yè)的資產(chǎn)報酬率和權益乘數(shù)。 54 資產(chǎn)結構不僅影響到企業(yè)的償債能力，也影響企業(yè)的獲利能力。于是很多大型企業(yè)將所屬各級、各部門按其權力和責任的大小劃分為各種成本中心、利潤中心和投資中心等責任中心，實行分權管理，其結果是各分權單位之間既有自身利益，又不允許各分權單位在所有方面像一個獨立的組織那樣進行經(jīng)營。對這類責任中心只是考核成本，而不 成本 (費用 ) 中心 成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責任利潤。 投資中心 該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。 內(nèi)部結算價格 的類型 是以產(chǎn)品的計劃制造成本為依據(jù)制定的，即以制造成本法下的計劃單位成本作為內(nèi)部結算單價，適用于采用制造成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結算。 責任成本差異是指責任成本實際數(shù)額與責任成本預算之間的差額，反映了