【正文】 由於完成者做事有條理而透徹，他們很難將工作委派給他人，但是他們的表現(xiàn)幾乎 都能符合自己所設(shè)定的高標準，也從未發(fā)生逾期交件的事情。重點產(chǎn)品及服務(wù)、攤位的設(shè)計、必須邀請的目標客戶及潛在客戶等重大決定皆已定案，現(xiàn)在該是籌劃細節(jié)的時候。 在從事需要專門技巧或知識活動的團隊中，專家是關(guān)鍵人物，在這些情境中，專家會是很好的經(jīng)理人，因為他們的知識豐富，且因?qū)χ黝}深入了解而擁有決定的能力。當你問到完成者的進度及需不需要任何額外的協(xié)助，他們的回答是：「還不錯，我已經(jīng)完成前面兩個階段，第三階段也已進行泰半。但是兩人之中可能有一位可轉(zhuǎn)任協(xié)調(diào)者，如果要求那一位負起主持團隊大局的角色，則團隊的組合立刻就可以獲得改善，不僅可以減少紛爭，也使團隊有了一位協(xié)調(diào)者。有趣的是 ,如果團隊中有一位以上的植物，因為他們喜歡挑剔他人的意見，團隊成功的機率反而就會降低。這樣不僅可減少多人竟爭一角色所可能造成的摩擦，也使團隊擁有任 何所需角色的機會增加。在著手研擬計劃 的初期，即構(gòu)思點子時，你會非常需要植物、資源調(diào)查者及監(jiān)控評估員。 當然，對運作功能比較穩(wěn)定的團隊而言，平衡團隊角色就不這麼重要。除此 之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關(guān)心團隊內(nèi)所發(fā)生的事即可： ? 向外發(fā)展：協(xié)調(diào)者、植物、資源調(diào)查者、塑形者。 他指出，六個人是創(chuàng)造密切合作且團結(jié)的團隊最理想的人數(shù)。聽起來好像是個大變動，但交換兩個或三位團員全部或是部份的工作，是個不錯的點子。剛開始時你可以試著只將一小部份的工作交給他人。如果你有一位合適的塑形者與之交換一位合適的團隊工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊的表現(xiàn)都能更上一層樓。向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發(fā)揮得更好。想將一個組合不當?shù)膱F隊轉(zhuǎn)換成一個成功的團隊當然需要時間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程 . 在你知道幾乎每一個人都有其優(yōu)點及可容許的缺點，後應該就了解，許多人表現(xiàn)不盡理想或是對團隊造成負面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們失望，而非他們令公司失望。 四、轉(zhuǎn)隊或是與其他團隊交換。你是把這個人一部份的工作給那個人，再將其他人一部分的工作給這個人。 修正不均衡的團隊 但如果你所接手的團隊中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚 , 60 這時候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。如果你負責遴選團隊成員，你必須非常小心，但即使團隊成員不如人意， 仍可以創(chuàng)造出一個成功的團隊。舉例來說，你所屬的 團隊基本上是個智囊團 ,就不必需要者。舉例來說，團隊中的植物一直企圖改善他的點子，到了改變不見得對團隊有利時依然如此。有這種自覺，並且準備調(diào)整或改變團隊角 色以截長補短的團隊已佔有相當?shù)膬?yōu)勢。 58 四、團隊成員個性類型廣 ,以盡量涵蓋多種團隊角色。這種人必須是團隊中相當資深的一位，但不一定得是團隊領(lǐng)袖，他的角色與協(xié)調(diào)者相仿，能主持重要討論。在多數(shù)人至少可勝任另一種角色。專家們則不 願在專業(yè)知識不及他們的人監(jiān)督下做事。然而他們對他人的工作不感興趣，也是不注意他人的孤獨者。 ? 實行者對找出完成任務(wù)的最佳方式甚感興趣；完成者對於方法遠不如結(jié)果來得注 意。他們非常小心、負責，是絕佳的校對人才。實行者最 大的優(yōu)點之一在於不論他們個人是否喜歡，他們願意做任何必須完成的工作?！复筲穬阂庖娤喈敿娖纾俏覀儽仨氉鲆粵Q定。 優(yōu)點：具備與人交往及應付任何處境的能力，又能激勵團隊士氣，是位優(yōu)秀的外交 家。我閱讀文案時會記得這一點。他們從不會驟下 判斷。很重要的一點是激勵監(jiān)控評估員，並讓他 們保持積極的態(tài)度，否則他們可能會對團隊內(nèi)部造成負面的影響。他們的優(yōu)點不在於出點子，而在於能冷靜而清楚地分析他人意見。 例如：剛進來一張大量而緊急的訂單。 51 協(xié)調(diào)者與塑形者 都是強勢領(lǐng)導者，但兩者風格不同 : ? 協(xié)調(diào)者比較是 [社交型 ]領(lǐng)袖，而塑形者比較傾向於 [任務(wù) ]型領(lǐng)袖。塑形者在討論時會找尋一種模式，企圖 將意見、目標及實際考量整合而為可行的計劃，然後敦促他人做決定並付諸行動。有人提出不如舉辦一系列特 別的活動，而不循傳統(tǒng)廣告方式以引起外界對新產(chǎn)品的認識。而協(xié)調(diào)者的焦 點比較傾向於團隊本身。他們可以整合一個擁有各種不同技能及個性的團隊，能夠凝聚團隊感及明白表達出團隊的目標。 協(xié)調(diào)者 (Co–ordinator) 協(xié)調(diào)者非常守紀律，有集中注意力於目標的傾向。而且他們常在計量付諸實行後，即對計 量失去興趣，也不會去注意後續(xù)發(fā)展。他們的態(tài)度比較輕鬆、個性比較外向而且凡事追根 究底，這種人通常很受歡迎。 他們對批評及讚美相當敏感，不太接受他人的點子，而且不太與人做長時間的溝通，並 期待他人會適應他們。 植物 (Plant) 這些人非常聰明有創(chuàng)意，他們的特質(zhì)在於創(chuàng)造新點子及解決難題。也由於每個人都能珍惜自己獨特的貢獻，而不與其他團隊成員爭出頭，衝突及團隊內(nèi)訌的情況將大幅減少。這種角色取決於我們先天的個性及後天習得的行為， 46 而我們的技能、經(jīng)驗或技術(shù)面的知識。幸運地，已有人幫你做好這份工作。 想到這點時或許你會覺得很可笑。他們可以獨自著手進行計劃或是部門的工作。你只要求他是整個計劃的負責人，且已盡力注意細節(jié)。當雙方都能接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決方案，例如分工合作。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執(zhí)。你可以鼓勵他們調(diào)整他們的行為，這就另當別論。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧院。舉例來說，你應該詢問他們，他們需要何種設(shè)備、資訊及資源來完成任務(wù)。如果你 只注重任務(wù)及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度的增加，而團隊生產(chǎn)力的增加也可在身為團隊領(lǐng)袖的你的身上反映出來。想達到這個目標，你所需要的技巧全都是有關(guān)人的技巧。 正因如此，成功的經(jīng)理人必備的首要技能在於選擇最佳的工作夥伴。 3. 每次會議記錄填寫完整、規(guī)範 .字跡工整清楚 ,易於辯認 .活動記錄除選項外 ,不留空白 如無法填寫或不必要填寫之內(nèi)容 ,可以“不適用”、“無”、 “空白”等注明或以 符號“ — ”、“ /”等表示 。出席人數(shù)與簽到人數(shù)保持 一致 。 當你組成工作小組後，接著必須使其變成一個團隊。為什麼不退而求其次，就管理一群碰巧在同一個部門工作的一組人？團隊精神真的如仙女棒有這麼大的效用嗎？是的，以下是團隊工作的一些優(yōu)點。 團隊的三個方向 對經(jīng)理人而言，想創(chuàng)造出一個優(yōu)秀的團隊必須發(fā)展團隊的三個面向。團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。一群出外旅行的人認為他們需要一位僕人負責他們的三餐及洗衣服等等的瑣事。許多經(jīng)理人認為他們的工作在於「下達命令」，唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。 何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的意圖，但是我們可以鼓勵他們調(diào)整他們的行為?；蛟S你的團隊中有人具有忽略較不重要任務(wù)的傾向。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感 44 興趣，技術(shù)不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。本書最后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現(xiàn)，使團隊內(nèi)的個人獲得發(fā)展，並使團隊更上層樓。重要的是團隊擁有其所需的才能。另外，我們還