【正文】 他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。當他折返後，他才發(fā)現(xiàn)原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領袖。經(jīng)理人服侍團隊可以提高工作表現(xiàn)，這點會在個人及團隊上反映出來。舉一個工作環(huán)境外的例子。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。不要試著改變他們。 管理的藝術絕大部分牽涉到發(fā)掘他人天生的能力與缺點。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。你的目標達成了，你創(chuàng)造了一支傑出的團隊。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來改善這些方面的表現(xiàn)，但是基本上我們的物質是我們個人構造的一部分，而我們 45 某些方面的表現(xiàn)總是會優(yōu)於其他部分。事實上，若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。 梅瑞狄思．貝爾寶博士研究團隊性質、結構及行為逾廿載，並在他受到高度推崇的著作 團隊角色理論 中提供的清楚的輪廓，讓你知道組成有效團隊所需要的基本個性類型。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功能角色上，根據(jù)他們的技巧、能力及相關經(jīng)驗，人事、業(yè)務、財務、行銷等等來做選擇。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作環(huán)境中，不論是董事會還是地方民眾協(xié)會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。這時，不論團隊成員多麼能幹，團隊的成就遠比成員個人獨立作業(yè)的總和來得高。事實上，這些因素能激發(fā)成員工作的動機並提振士氣。例如，如果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節(jié)上這種傾向。他們播種， 47 團隊其他成員負責照料，直到開花結果。 植物通常偏好獨立作業(yè)。 植物有種傾向，他們會花太多時間在思考一些可以激發(fā)他們想象力，但不符合團隊 需求或目標的點子上。 可容許的缺點 : 不切實際、忽略實用的細節(jié)或禮節(jié)。他們是技巧嫻熟的外交家與協(xié)商者，可以獨立思考。他們這麼做可以激發(fā)團隊對工作的熱忱。 摘 要 外向、熱忱、好奇、容易溝通。 植物與資源調查者 是團隊角色中最富創(chuàng)意的兩種，但是兩者極易辨別 : ? 植物的點子具原創(chuàng)性，資源調查者多半是在他人的點子上添加創(chuàng)意。這點可以幫助整個團隊朝共同目標前進。但是即使不是團隊領袖，對團隊而言，仍是非常寶貴的一份子。 摘 要 冷靜、自信、自制。 資源調查者與協(xié)調者 皆長於與他人相處及激勵團隊，但方式不同 : ? 資源調查者喜歡挑戰(zhàn)及刺激，樂於與人接觸及分配資源 。 ? 植物比較嚴肅，常常獨來獨往，資源調查者態(tài)度比較輕鬆，具群集性。植物說會說 :“給我一點時間，我會想出解決辦法。資源調查者已是一雙腳踏 出會場說 :“ 交給我，我查查可行性如何，再回過頭來告訴你。他們講求結果，會逼促他 們達到目標 。 塑形者這種強迫性的驅力使得計劃得以成形，因此他們自然而然常是團隊的領導者。 優(yōu)點 : 有旺盛的驅力挑戰(zhàn)成效不彰、原地踏步、自滿或自欺。 ? 協(xié)調奢能發(fā)掘他人的長處，並使他們的長處獲得全盤發(fā)揮 。 ? 協(xié)調者視個人為團隊的一部份；而塑形者則視團隊為個人的延伸。為配合這張訂單及其他交貨日即將到期的訂單，未來兩週的生產(chǎn)進度必須全部重排。就放手去做，邊做邊解決問題。他們長於衡量利弊得失，是精明的法官，鮮少做出不當?shù)臎Q定。他們情緒極為穩(wěn)定，不是狂熱分子。但是如果你給他們大 量閱讀文件及需要復雜分析的資料，他們會做得比別人都好。 可容許的缺點：缺乏熱忱及激勵他人的能力，而且態(tài)度冰冷。 ? 植物有時候會提供粗略的點子要讓大家進一步研究，而監(jiān)控評估員則會等到他 們將整個議題完全思考透徹後才下斷語，再做全面性的評估工作。你和團隊中的植物談過後，植物表示：「我想到了！何不採行雙鉸鍊以平衡兩邊的壓力？或是將門移至上方而非前方。」 團隊工作者 (Team Worker) 團隊工作者長於支持他人，很敏感，擅社交，也最能察覺出團隊中潛伏的情緒暗流。正因如此，他們比較不會存有與他人競爭的心態(tài)，雖然有時會猶豫不決，但他們對團隊士氣有非常正面的影響，特別是在壓力或是危機時刻尤然。 可容許的缺點：在危機時刻猶豫不決、他們是適應者而非改革者。 例如：團隊必須做一個重要的決定，而成員對最佳採行方式出現(xiàn)歧見。 由於第一個意見最符合我們的目標，我們就採行這個方式。這些人擁有組織才幹、 常識及自律的能力，將各種點子及決定轉化為明確、可行的任務。 實行者喜歡理出秩序，對突如其來的變動感到不自在。 可容許的缺點：缺乏變通的能力，對新點子反應較慢、排斥變革。雖說完成者並不特別武斷，但他們散發(fā)出一種急迫感，會感染整個團隊，而且無法忍受他人的粗心。 可容許的缺點：常會杞人憂天、不願授權他人做事、吹毛求疵。 例如：你的團隊負責在一次大型貿(mào)易展中籌劃一個攤位。並請注意每個階段的任務都有明確的截止期限。他們擁有成為特定領域專家所需的驅力、注意力及奉獻的精神。 可容許的缺點：只在特定領域有貢獻，無法由大處著眼。 例如：你擔心進行中的計劃趕不上進度，遂與團隊全部成員面談以了解他們的工作進度?！? 57 找出正確的組合 當然，團隊中九個人完全符合上述九種團隊角色的完美例子可能性不高。例如 ,你所屬團隊中有兩位植物，而沒有任何一位協(xié)調者，你會發(fā)現(xiàn)兩位植物常起齟齬。但如果團隊中有太多長於外交，比較懶散的團隊工作者與實行者，雖然工作氣氛愉悅，但是團隊的成就可能會跟著降低，因為團隊成員對結果還不及對達成共識來得重視。 二、團隊中必須有一位有力的植物。貝爾賓博士認為，這可能是因為這樣這些人不必與那些比較聰明的同事競爭相同的團隊角色，轉而另覓他們可以有出色表現(xiàn)的角色。團隊成員符合上述九種角色 愈多，表現(xiàn)愈好。但要建立一支成功的團隊，應該是成員所負責任與其所扮演的角色相符合。 均勢的改變 值得注意的一點是，最好的團隊組合會隨著手邊任務的不同而改變。到這個階段，你會發(fā)現(xiàn)塑形者驅力在推動企劃進度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環(huán)。這時候，你可以丟給他新的問題去傷腦筋，以轉移他的注意力，這樣在團隊其他成員進行現(xiàn)行企劃案時，他就不會成為阻力。哪一種團隊角色是你管理時應該放棄的？ 59 事實上你不必放棄任何一種團隊角色。而許多團隊可以在沒有專家的情況下運作。成功的團隊通常至 少必須包括一位外向及一位內(nèi)向的人。事實上，貝爾賓博士的研究顯示，九人的團隊比理想的 團隊規(guī)模稍大了些。例如， 如果你的工作小組只有兩個人，可能就不需要協(xié)調者。你可能會發(fā)與其中一種可以幫你解決問題，或是需要結合兩種甚至更多種的方式來解決問題： 一、重新洗牌。找出團隊成員喜歡又能勝任的工作。如果他們喜歡這份工作，但是並不特別長於此道，盡管他們自己可能會承認這點，但是你還是得特別小心。那三位植物怎麼辦？或許你可以將團隊再分為更小的工作小組負責不同的企劃，或同一計劃的不同階段。或許隸屬另一個部門的同事因所屬的團隊缺乏一位塑形者激勵團隊工作者及完成者付諸行動，以致團隊表現(xiàn)不佳。不過總有些時候團隊工作量實在太大，多添人手會使情況大為改善，這時招募新血就是合理的途徑。所以如果你決定將某人調往其他團隊或是改變他們的責任範圍，確定他們珍惜你所為，知道你這麼做是為他們，也是為了團隊雙方的利