【正文】 情合理的工作分配?員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從?無法明確員工的考核指標(biāo)?不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢?薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求 而且，業(yè)績考核結(jié)果對員工個人缺乏進一步的反饋，需要同員工績效改進、個人發(fā)展掛鉤績效評估－朗訊矩陣培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或者淘汰出局培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展需要提高 達到要求 榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo) )能力和態(tài)度(投入指標(biāo) )訪談發(fā)現(xiàn)：雖然在公司制度里明文規(guī)定必須進行個人績效反饋，但實際中幾乎沒有人得到過這種反饋，無論其原因是整體觀念的問題，或者執(zhí)行監(jiān)督不夠的問題，這種狀況都會對績效的進一步提高，個人能力的提升有阻礙作用一個健全的考評體系，應(yīng)該對員工進行反饋，并根據(jù)實際完成情況和個人主客觀決定其在公司的下一步發(fā)展方向其根源在于公司未將業(yè)績考核上升到績效管理的高度來認(rèn)識組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始活動：客觀公正地評價員工績效表現(xiàn)時間：績效區(qū)間結(jié)束活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效區(qū)間結(jié)束活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)和建議時間：整個績效區(qū)間績效管理循環(huán)前期中期后期員工發(fā)展計劃 人事決策 培訓(xùn) 組織問題解決成功的績效考核 7個要素：v 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系v 高層管理者的全力支持v 全體員工的主動參與v 結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標(biāo)v 考核方法的多樣性與客觀性v 與薪酬調(diào)整相結(jié)合v 有效的溝通與培訓(xùn)人力資源狀況概述分析結(jié)論與建議人力資源體系分析崗位管理聘用體系培訓(xùn)體系考核體系薪酬體系企業(yè)文化導(dǎo) 讀建立在科學(xué)的崗位評估基礎(chǔ)上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用v對工作進行科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征v使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低v為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)v為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作v以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)v崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一由于股份公司工資總額管理制度和人員淘汰困難的限制，塔里木只有在現(xiàn)有框架下進行內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整中國石油天然氣股份公司塔里木油田分公司本部中石油其他單位塔西南基本工資 總經(jīng)理獎勵基金 業(yè)績獎金工資總額確定后，分公司層面可以控制的部分是： 總經(jīng)理獎勵基金（現(xiàn)每年 500萬）和業(yè)績獎金中石油原來的工資機制是按照前一年實際完成數(shù)計算下一年的工資總額，是滾雪球式增長，現(xiàn)在執(zhí)行的工資總額控制辦法是基數(shù)不變，工效掛鉤，但完成任務(wù)的難度越來越高，所以分公司的整體積極性受影響v工效掛鉤辦法：薪酬基數(shù)不變（原逐年遞增），增加額為利潤總額超額完成部分的 1％～ %，及成本控制超額部分的 30％v具體操作程序：年初下達臨時計劃，當(dāng)年 11月下達調(diào)整計劃，分配不能超出調(diào)整計劃的工資總額分公司工資總額v對塔西南實行工資總額管理，不管塔西南內(nèi)部如何分配分配方式既定，只能從人數(shù)上適當(dāng)調(diào)整， 23000/人 .年，為增加調(diào)整余地，目前新進人員的工資走勞務(wù)費數(shù)據(jù)來源：人事處工資科以崗位技能工資制為主線的四套工資制度并行，使公司薪酬體系缺乏統(tǒng)一性適用人群 工資構(gòu)成 問題分析崗位技能工資制大部分人員，目前是主要分配方式崗位工資（占工資總額的 50%以上）＋技能工資＋工齡工資（ 2元 /年）＋上崗津貼＋關(guān)鍵崗位津貼＋輔助性津貼（共有 22個工資單元）＋福利費（占工資總額的 14%） 工資制度針對人群而不是崗位，且工資結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜合同工資制新增人員（ 99年 4月份以后進來），包括大中專學(xué)生、退伍軍人 ， 200人 基本工資、崗位工資和上崗津貼（除了基本工資低外，其它是一樣的），工資達不到原工資制度下普通員工的 70%按照進入塔里木的年限分開工資檔次，必然引起新進人員的不滿借聘人員的補差工資制從其他油田借來的，給勞務(wù)費，但從工資總額中列支，目前只剩下 78人 原來整個集團的基本工資制度是相同的，東西方有地域差異，有地域生活補貼系數(shù) 逐漸減少，不影響大局崗薪制 2023年 6月份在塔中試點，以崗定薪，現(xiàn)在塔中有 80多個人包括崗薪工資、 工齡工資、上崗津貼三個單元；分為管理、技術(shù)和操作人員三大類薪酬指數(shù)要確定，但無法對崗位進行相對公平的測評。 “外部長期培訓(xùn)與骨干人員的研究、生產(chǎn)有沖突，可以請專家搞現(xiàn)場辦班、生產(chǎn)與培訓(xùn)兩不誤 ” v“ 項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)本身就是單一的，沒有橫向的知識基礎(chǔ)，應(yīng)向 復(fù)合型人才 的方向培養(yǎng) ” v“ 培訓(xùn)應(yīng)該更有 針對性 ，應(yīng)該多聽聽一線經(jīng)理的意見 ”v“ 培訓(xùn)側(cè)重營銷，不重視 綜合知識 ”處級科級專業(yè)技術(shù)干部v黨校管理培訓(xùn)（中央黨校國家機關(guān)分校， 10人）v工商管理培訓(xùn)（新疆石油學(xué)院， 22人）v其他項目（ 7人） 2023年培訓(xùn)情況統(tǒng)計v工商管理培訓(xùn)（新疆石油學(xué)院， 4期，每期 1個月， 172人 ）v對外合作英語強化培訓(xùn)（針對天然氣，西安石油學(xué)院， 38人）v井控培訓(xùn)（ 4期，每期 7天， 390人）v壓縮機培訓(xùn)（ 2期，每期 15天， 30人 )v統(tǒng)計人員培訓(xùn)（ 1期， 29人）v黨群干部培訓(xùn)（ 1期， 84人）v研究生繼續(xù)教育（北京石油大學(xué)， 108人）內(nèi)部培訓(xùn)資料來源：《 2023年度塔里木油田分公司培訓(xùn)工作總結(jié)》造成培訓(xùn)與日常工作矛盾，產(chǎn)生培訓(xùn)專業(yè)戶，不能對公司骨干起到激勵作用%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%低于一周一個月一個月至半年半年以上％的員工參加培訓(xùn)的頻率低于一年一次， 20％的員工每年參加培訓(xùn)的時間在一個月以上%%%%0% 20% 40% 60% 80% 100%低于一年一次一年一次一年兩次一年多次問：您參加脫產(chǎn)培訓(xùn)的頻率是？問：您參加脫產(chǎn)培訓(xùn)的時間是？訪談發(fā)現(xiàn)：v“ 外部長期培訓(xùn)與骨干人員的研究、生產(chǎn)有沖突， 公司骨干沒時間培訓(xùn) ”v“ 培訓(xùn)人員大撥轟，應(yīng)該重點培訓(xùn)一些人，培訓(xùn)一些項目 ” 數(shù)據(jù)來源：《管理咨詢調(diào)查問卷》同時，缺乏培訓(xùn)效果評估以及未對成果轉(zhuǎn)化進行規(guī)范，導(dǎo)致培訓(xùn)投資未收到最佳效果培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化的氣氛同事的支持管理者的支持自我管理能力(動機、能力）運用所學(xué)技能的機會 技術(shù)支持層次 可以問的問題 衡量方法反應(yīng)層(一級）受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？課程有用嗎？他們有什么建議？問卷學(xué)習(xí)層（二級）受訓(xùn)人員在受訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高？筆試、績效考試行為層（三級）培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員的行為有無不同？他們在工作中是否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到的知識？由主管、同事、客戶和下屬進行績效考核結(jié)果層（四級）組織是否因為培訓(xùn)經(jīng)營得更好了？ 事故率、生產(chǎn)率、流動率、質(zhì)量、士氣216。一是要名稱統(tǒng)一，二是將各極管理機關(guān)崗位統(tǒng)一列為管理類，三是保證各崗位滿負(fù)荷工作定員 v一是科學(xué)測定各崗位勞動定員人數(shù)，二是相同、相近崗位應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，三是保持各級機關(guān)管理崗位精干、高效定崗位規(guī)范v由崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)和上崗條件組成。 全面領(lǐng)導(dǎo)公司的考核工作資料來源：人事處相關(guān)文件特別是改制以來，公司引入現(xiàn)代人力資源管理思想，在人力資源管理各方面建立了有自己特色的管理制度框架薪酬體系招聘體系考核體系崗位管理培訓(xùn)體系216。 負(fù)責(zé)研究制定公司有關(guān)人事、工資、員工培訓(xùn)、考核、技能開發(fā)、保險福利等方面的政策、規(guī)定，并組織實施167。不少石油企業(yè)最高崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與最低崗位工資標(biāo)準(zhǔn)只相差不到一倍，與人才價格的市場化要求極不適應(yīng)v勞動報酬與經(jīng)濟效益掛鉤的力度太小，一些企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的高科技人才的勞動報酬明顯偏小人才流失對關(guān)鍵人才激勵不夠人才專業(yè)分布不合理v地方工業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，居民收入與工資水平有較大提高，石油企業(yè)的工資和福利已經(jīng)沒有明顯的比較優(yōu)勢，加上石油行業(yè)大多遠離城市，缺少發(fā)展機會，極易引起青年知識分子的波動。多數(shù)石油企業(yè)還缺乏市場經(jīng)濟所必需的高級管理、貿(mào)易、電腦、營銷、法律等方面的人才資料來源：《新世紀(jì)石油企業(yè)管理論叢》塔里木油田分公司在國內(nèi)油田中是首屈一指的良好發(fā)展型企業(yè)，各項指標(biāo)名列前茅v“采用新的管理體制和新的工藝技術(shù)，實現(xiàn)塔里木石油會戰(zhàn)高水平和高效益 ”，對甲乙方隊伍的黨建和思想政治工作實行黨工委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，減少了成本，并增加了工作的協(xié)調(diào)性v原油產(chǎn)量自 1989年的 2023年的 ，年增長率達到了 %v油井單井產(chǎn)量高：平均單井日產(chǎn) 61噸，是中石油平均水平的 v探明油氣可采儲量平均成本： /桶，低于國際油公司 /桶的平均水平v原油操作成本： /桶，低于國外油公司同期平均水平，低于中油股份公司 2023年平均操作成本（ /桶） v總產(chǎn)值由 1989年的 493萬元增加到 2023年的 。 負(fù)責(zé)勞動合同管理和人事信息管理167。 2023年下半年，油田分公司開始全面推行業(yè)績考核，層層簽訂業(yè)績合同，范圍包括了分公司中層以下各級管理人員、各類技術(shù)人員和操作服務(wù)人員，并同業(yè)績獎金掛鉤216。但無論哪種方式，企業(yè)必須有一套規(guī)范的程序和科學(xué)的人才測評手段，這樣才能使崗位需求和人員素質(zhì)相匹配v 通過內(nèi)部競聘，會充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有員工的潛力，使有能力的員工流向能充分發(fā)揮才能的崗位，優(yōu)化了現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)；同時，能從外部引入企業(yè)發(fā)展所需人才，并做好人員儲備v 由于招聘使員工的實際能力和崗位需求得到了有效的結(jié)合，這會激勵員工同公司一道發(fā)展v 人力資源規(guī)劃： 是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程v人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，它指明了人力資源管理工作的目標(biāo)50%%%%%%0%10%20%30%40%現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)太年輕，自己沒有晉升機會沒有淘汰機制，很少有領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺自己能力不行更喜歡現(xiàn)在的崗位其他但由于歷史的原因，公司現(xiàn)有人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，限制了部分員工上升空間，使其工作積極性下降油田公司人員年齡構(gòu)成4% 6%6%15%41%21%5%2%566051554650414536403135263025歲以下v公司目前有 60%左右的員工年齡集中在 30歲至 40歲之間，處級以上干部平均年齡為 42歲，科級干部平均年齡35歲，這實際上封閉了這一年齡段其他人員的上升空間訪談中發(fā)現(xiàn)：v在談到人力資源管理中的問題時，相當(dāng)一部分人提到是現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)不合理，沒有年齡層次，并認(rèn)為現(xiàn)任干部很年輕，等于宣告同齡或年齡低一點的同志沒有機會了，對員工積極性有挫傷；同時認(rèn)為，如不著手改變這種現(xiàn)狀，十年后，當(dāng)現(xiàn)在的骨干力量退下去后，有可能會出現(xiàn)人才斷層調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：v 有 %被調(diào)查人員認(rèn)為 “現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)太年輕，自己沒有晉升機會 ”，這其中，30歲至 40歲人員占了 56％問：如果您認(rèn)為自己晉升機會小，最重要的原因是什么？數(shù)據(jù)來源：《管理咨詢調(diào)查問卷》、 2023年 8月人事月報在公司高端人才缺乏的同時，前線操作崗又積壓了一些大學(xué)畢業(yè)生問題后果 v人力結(jié)構(gòu)配置不合理，造成人才成本的增加v人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損v高端人才的缺乏只是問題的一個方面，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮才是主要問題所在 —— “人才缺乏的同時也在浪費人才 ”v如果人才使用不對口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會影響人力資本總體能量的有效