竟?fàn)幉呗?存儲(chǔ)版)
【正文】 的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就是你選擇你自己的目標(biāo)， 你是和自己競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo) 。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。 展開活動(dòng) 策略帶來意外的收穫 我要舉個(gè)例子說明剛才所講的概念。 策略帶來意外的收穫 赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營(yíng)方式。你的直覺會(huì)告訴你：「設(shè)限意味著無法快速成長(zhǎng)、意味著潛能降低。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢(shì)； 整合（ Fit）的概念 而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢(shì)，你幾乎是很快就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該要靠整合價(jià)值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢(shì)。組織經(jīng)營(yíng)的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！ 營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng) 如此一來你的定位就會(huì)愈來愈模糊。 不過中國(guó)大陸的知識(shí)份子水準(zhǔn)高，國(guó)家發(fā)展也愈來愈快，或許在未來，在中國(guó)大陸投資會(huì)促成更多的創(chuàng)新。營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)是非常安全的，你可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。 所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動(dòng)」；真正的策略是「一連串的互動(dòng)式活動(dòng)」。 康柏 (Compaq)的前車之鑑 這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃髽I(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過策略優(yōu)勢(shì)才是為自己帶來成功的主因。 策略帶來意外的收穫 再舉個(gè)例子 ── 戴爾電腦。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們也沒有 24小時(shí)營(yíng)運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。 制定策略 限制在哪裡？ 發(fā)展策略，最基本的步驟就是 「設(shè)限（ limit）」 ， 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言 。因?yàn)橘Y訊流通越來越便利，大家為了競(jìng)爭(zhēng)都朝低價(jià)走，傾銷產(chǎn)品。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國(guó)家，事實(shí)上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國(guó)公司工作時(shí)，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國(guó)，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。 但是目前大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。麥可 , 波特 – Michael E Porter他的名字叫 「 策略 」 Strategy, 「競(jìng)爭(zhēng)」 Competition. 1. 出生於密西根州 ，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 ，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只有二十六歲 ，雷根政府延攬波特進(jìn)入「美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)」 問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國(guó)家，皆聘請(qǐng)他帶領(lǐng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的研究 國(guó)家及企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)策略世界級(jí)的大師 競(jìng)爭(zhēng)策略 C
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