【正文】 系，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷(xiāo)售總部之間，事業(yè)部、銷(xiāo)售總部與集團(tuán)職能部門(mén)之間的關(guān)系。 （具體分權(quán)參見(jiàn)本方案第三部分。從角色上看，某種程度上類(lèi)似于裁判員（但無(wú)權(quán)罰人出場(chǎng)）和教練員。 對(duì)“ 財(cái)”：通過(guò)資金集中管理，健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式，確保資金的安全。 69 69 五、總部組織架構(gòu)和職能部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)總裁 集團(tuán)副總裁 兩個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì) 戰(zhàn)略管理總經(jīng)理 人力資源 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總經(jīng)理 運(yùn)營(yíng)管理總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部 技術(shù)中心 華南理工研究所 人力資源部 培訓(xùn)部 財(cái)會(huì)部 資金中心 品牌公關(guān)部 采購(gòu)部 行政后勤部 審計(jì)部 管理部 信息部 事業(yè)部 銷(xiāo)售總部 70 70 部門(mén)名稱(chēng) 主要職能 戰(zhàn)略規(guī)劃部 ●集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定； ●集團(tuán)新產(chǎn)品新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃制定； ●集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性分析； ●事業(yè)部投資計(jì)劃、投資項(xiàng)目審批 技術(shù)中心 ●技術(shù)檔案管理 ●新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā) ●對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持與服務(wù) ●集團(tuán) QA管理 人力資源部 ●集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理 ●集團(tuán)人力資源政策、制度制定 ●下屬機(jī)構(gòu)人力資源管理的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù) ●總部人事例常管理 部門(mén)職能簡(jiǎn)要說(shuō)明 71 71 部門(mén)名稱(chēng) 主要職能 培訓(xùn)部 ●集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、組織 財(cái)會(huì)部 ●財(cái)會(huì)制度的制定及檢查 ●會(huì)計(jì)核算管理 ●財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理 ●下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo) 審計(jì)部 ●對(duì)總部及下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì) 資金部 ●集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理 品牌公關(guān)部 ●集團(tuán)品牌運(yùn)作與品牌管理 ●集團(tuán)大型公關(guān)活動(dòng)的策劃與組織 ●對(duì)外宣傳管理 部門(mén)職能簡(jiǎn)要說(shuō)明（續(xù)一） 72 72 部門(mén)名稱(chēng) 主要職能 采購(gòu)部 ●接受委托采購(gòu)大宗物品 信息部 ●集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)與管理 行政后勤部 ●總部行政事務(wù)管理 ●集團(tuán)后勤體系管理 ●總部秘書(shū)管理 管理部 ●事業(yè)部、銷(xiāo)售總部目標(biāo)責(zé)任管理與考核管理 ●集團(tuán)管理制度的制定與檢查 ●集團(tuán)管理評(píng)審與管理協(xié)調(diào) ●集團(tuán)管理創(chuàng)新研究 部門(mén)職能簡(jiǎn)要說(shuō)明（續(xù)二） 73 73 總的說(shuō)來(lái)，集團(tuán)職能部門(mén)的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán) 決策層履行職責(zé)，貫徹落實(shí)集團(tuán)決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷(xiāo)售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并提供支持與服務(wù)。 67 67 權(quán)限類(lèi)別 主要權(quán)限 內(nèi)部管理 ●集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督； ●對(duì)事業(yè)部、銷(xiāo)售總部等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)考核以及分配激勵(lì)制度、政策的制定，組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限的確定； ●事業(yè)部、銷(xiāo)售總部等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排； ●集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定；對(duì)事業(yè)部、銷(xiāo)售總部預(yù)算開(kāi)支的審批；資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施。 （ 2）組織：調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。 62 62 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu) 一、總部的性質(zhì) 二、總部的主要職責(zé) 三、總部的主要權(quán)限 四、總部決策層 五、總部組織架構(gòu)和總部職能 六、總部對(duì)事業(yè)部、銷(xiāo)售總部的監(jiān)控 63 63 一、總部的性質(zhì) 戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。 57 57 事業(yè)部要職要員收入分配。同時(shí)，授權(quán)時(shí)也應(yīng)考慮到對(duì)等原則（責(zé)任和權(quán)力對(duì)等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。 ? 建 議 權(quán) ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。計(jì)劃準(zhǔn)確率 新產(chǎn)品鋪貨率 新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度 50 50 事業(yè)部 銷(xiāo)售總部 管理 資金周轉(zhuǎn)率 它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容?？偛靠己?，職能部門(mén)定期跟蹤分析 事業(yè)部考核框架?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€(gè)單獨(dú)考核項(xiàng)目。銷(xiāo)售 平臺(tái)在預(yù)算費(fèi)用限度內(nèi)可以進(jìn)行價(jià)格的適當(dāng)調(diào)整；可以 制定差異化的區(qū)域價(jià)格政策；可以集中資源開(kāi)發(fā)局部區(qū) 域市場(chǎng)。 事業(yè)部與銷(xiāo)售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。 36 36 第三、深度分銷(xiāo)的可操作性 深度分銷(xiāo)的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)主管的管理能力和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的素質(zhì)。 ●搜集終端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷(xiāo)效能。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（同行）特點(diǎn)： ●娃哈哈重心較高，依賴(lài)大客戶(hù)，同時(shí)注重終端。 各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對(duì)各分廠(chǎng)進(jìn)行管理。 對(duì)有多種產(chǎn)品的工廠(chǎng)，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 總部依據(jù)事業(yè)部的評(píng)估意見(jiàn)對(duì)采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行考核 。 – 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實(shí)不存在。 以產(chǎn)品品類(lèi)價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專(zhuān)業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷(xiāo)售平臺(tái)分與不分以及如何分。因此，在操作過(guò)程中，應(yīng)遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功?；萜展?1999年推動(dòng)了以 顧客為中心的組織變革。 事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過(guò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。 國(guó)外企業(yè)如 IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形 成了公眾和國(guó)防兩大事業(yè)部。 8 8 四、事業(yè)部改造的基本原則 事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門(mén)及人員的權(quán)力、 利益密切相關(guān)。 10 10 五、本次事業(yè)部改造的核心問(wèn)題 事業(yè)部改造千頭萬(wàn)緒，核心問(wèn)題有 3個(gè)。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場(chǎng)拓展中的深度分銷(xiāo)戰(zhàn)略，有利于提高終端的競(jìng)爭(zhēng)力。 – 大件的采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在 5%左右。 （ 4） 對(duì)采購(gòu)平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量和工作狀況 ， 事業(yè)部可以進(jìn)行評(píng)估 ， 提出改進(jìn)意見(jiàn) 。 21 21 總部新事業(yè)孵化中心 總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目， 對(duì)已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷(xiāo)等一系列孵化過(guò)程；條件成熟時(shí)可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。目前，大部分工廠(chǎng)是單一水廠(chǎng)，劃分起來(lái)不困難。 小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。 30 30 三、銷(xiāo)售平臺(tái)分與不分的 思維基礎(chǔ)和依據(jù) 第一、未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 渠道演變趨勢(shì)：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展。 ●市場(chǎng)開(kāi)拓的關(guān)鍵在于拜訪(fǎng)、服務(wù)和支持終端客戶(hù)。如果以經(jīng)銷(xiāo)商為重點(diǎn)，高端式的市場(chǎng)運(yùn)作，分公司平臺(tái)可以也應(yīng)該切分；反之，則無(wú)疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺(tái)。 這一方案的缺點(diǎn)是： 事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對(duì)事業(yè)部的考核難以落實(shí)。 總部向銷(xiāo)售總部下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核； 銷(xiāo)售總部的包裝利潤(rùn)原則上大部分返回總部用于渠道支 持、促銷(xiāo)推廣；小部分用于銷(xiāo)售體系內(nèi)