【正文】 的活動都是浪費。地下工廠等浪 費待 等待不創(chuàng)造價值 常見的等待現(xiàn)象：☆ 物料供應或前工序能力不足造成待料 ☆ 監(jiān)視設備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓 ☆ 設備故障造成生產(chǎn)停滯 ☆ 質量問題造成停工 ☆ 型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因： ☆ 線能力不平衡 ☆ 計劃不合理 ☆ 設備維護不到位 ☆ 物料供應不及時搬 浪移 動 費 時 費 力 搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。+13H☆ 掩蓋問題和矛盾庫存 帶來缺貨風險☆ 設備可動率 ——————————————所以， “省人化 ”是效率的關鍵。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為 “地下工廠 ”?！?經(jīng)常會發(fā)生添置道具（工具、夾具、計測器）◎ 寫出書面改善方案與圖紙 ⒍ 記錄新方法的項目明細第四階段 ——新方法的實施⒈ 使上司理解新方法⒉ 使部下理解新方法⒊ 要征求到安全、品質、產(chǎn)量、價格的相關者的認可。 第一階段：作業(yè)分解 全部操作項目明細化 第二階段：對每個項目明細化進行自問 5WIH 法第三階段：新方法按 ECRS原則展開 第四階段 —— 新方法的實施第一階段：作業(yè)分解 全部操作項目明細化 ? 搬送作業(yè)、機械作業(yè)、手作業(yè)全部項目明細化 分解記錄注意事項動作及其項目盡可能細化，明細要具體、簡潔的書寫為了尋找瓶頸，先進行 VAT分類，然后通過走走、看看、聽聽來了解更多的情況。經(jīng)初步計算得到了工序負荷表，然后進行設備和作業(yè)的檢查。 減少無謂移動 產(chǎn)品工藝流程線路作業(yè)流程? ? ? ? ? 生產(chǎn)線最終產(chǎn)品 = A:B:C≈2:1:~? 某化工廠生產(chǎn)過程如下 :能力 :A料 2T/H能力 :B 料 A車間設備車間設備檢驗 最終車間設備C添加劑 ~能力 平衡生產(chǎn)（能力匹配）8 A B C D E F G H I J瓶頸不平衡時的庫存、損耗10 108119 9 10 10118生產(chǎn)能力生產(chǎn)潛在能力 =各工序能力之和 /工序數(shù)（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8） /10=8 A B C D E F G H I J瓶頸10 108 9 910 108生產(chǎn)能力11 11流水線平衡率線速 160秒（客戶需求）線速 (節(jié)拍 )=運行時間 /需要生產(chǎn)量 =27900秒 /175臺 ==160秒 流水線平衡度 =｛ 1【 (最大值 — 最小值 )/整段平均時間 】 ｝ 100% = ｛ 1 【 (159—90)/1157/10 】 ｝ 100%=%97 120 110159100 95140 12090126流水線生產(chǎn)效率 ?流水線生產(chǎn)效率流水線生產(chǎn)效率 :各工序標準時間總和 /〖 線速 人數(shù) (工程數(shù) ) 〗 100%=(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/(16010)=1157/1600100%=%理論上能改善余度 :(1流水線生產(chǎn)效率 ) 人數(shù) (工程數(shù) ) = (1 %) 10= (工程數(shù) )不好的平衡生產(chǎn)線速的時間，并不是讓前面工程有余裕的時間，讓最后一個工位沒有余裕的時間 線速（客戶需求）向前邊對齊的平衡向前邊對齊的平衡前面工程開始安排緊一點，只讓最后一個工程有余裕的時間，這叫 “向一邊對齊 ”。3. 制定打掃整理的標準。3. 運用任期制。富余率 安排過多，標準作業(yè)時間就會流為局限于該當工廠的尺度，而失去普遍性和公平性。② 不受金錢影響的第一線監(jiān)督人員的領導力量。工數(shù)的單位人 , 日 (Man, Day) / 機器 , 時 (Machine, Day)生產(chǎn)性是什么？ 勞動 生產(chǎn) 性 = 生產(chǎn) 量 / 實際作業(yè)時間生產(chǎn)性的兩個方面勞動生產(chǎn)性 = 生產(chǎn)量 / 實際作業(yè)時間=生產(chǎn) 量標準時間Ⅹ標準時間實際時間(生產(chǎn)方式的效率 ) (實施上的效率 )勞動生產(chǎn)性 = 生產(chǎn)方式 Ⅹ 實施效率（ Performance）生產(chǎn)方式： 創(chuàng)意性思維的產(chǎn)物實施效率： 實施人員的能力和努力的產(chǎn)物1. Performance 概念區(qū)分概念例管理指標解決方法基本 工數(shù) (價值 工數(shù) ) 設計 LOSS 方法 LOSS因方法錯誤損失的工數(shù)作業(yè)者負責的損失工數(shù) 管理者負責的損失工數(shù)達成產(chǎn)品功能所必須的工數(shù)產(chǎn)品的設計錯誤而損失的工數(shù)因機器選定 , Layout編制等生產(chǎn)方法上的錯誤而損失的工數(shù)難以加工或組裝的 結構設計設計為過于煩雜的 工程或研磨程度包含不必要的部品 的設計選擇性能欠佳的設備Layout 編制不妥當選擇耗時的作業(yè)方法安排過多的機器臺數(shù)機器缺陷或不良引起的作業(yè)效率下降作業(yè)人員的工作熱情下降引起的作業(yè)速度減少作業(yè)人員工作怠慢引起的暫時性休息因忽略標準方法，未把能力充分發(fā)揮出來機器故障或材料引起的待機擁有超出生產(chǎn)計劃的人力和設備生產(chǎn)方式 （標準作業(yè)時間） 實施效率 (Performance)VE性 Approach IE性 Approach Performance管理方面的 Approach超出規(guī)定的生產(chǎn)方式所允許的范圍的工數(shù)1. Performance 概念Performance 管理：為達成作業(yè)目標，制定標準的作業(yè)方法和作業(yè)速度，并將它告知作業(yè)人員，與此同時，為確認作業(yè)是否符合標準，掌握作業(yè)實績，并加以分析和評價，若其結果不理想，則制定和實施對策。停滯（等待）的浪費兩手空閑的浪費一只手空閑的浪費動作中途停頓的浪費動作幅度太大的浪費 拿的動作中途變換的浪費步行的浪費動作角度太大的浪費動作之間配合不聯(lián)貫的浪費不懂技巧勉強動作 的浪費掂腳尖勉強動作的浪費彎腰動作的浪費重復動作的浪費動作的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。生產(chǎn)線的品種切換；? 庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額 30%以上，財務報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認為是負資產(chǎn)質量問題效率問題維修問題庫存水平庫存水平交貨問題交貨問題質量問題效率問題維修問題庫存水平庫存水平? 零部件、材料的庫存? 半成品的庫存? 成品的庫存? 已向供應商訂購的在途零部件? 已發(fā)貨的在途成品水平面不良品調整時間長故障