瓶頸理論toc培訓教材(存儲版)
【正文】 上去，從而找到錯誤的解決方案。運營費用 OE：企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷。 這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。 巴瑪 TOC的應用領域 客戶 企業(yè) 項目內容 取得成效 ****藥業(yè)有限公司 銷售 三個月幫助實現(xiàn)全年 7億銷售任務， 2023年一季度完成純銷 ，比 2023年同期的 了 50%以上。他的第一本有關 TOC的著作于 1984年出版，書名為“目標” (The Goal)。 TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。 打破復雜舊框框 找出瓶頸 我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出 補。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。 打破復雜舊框框 聚焦五步驟案例：：：：： 如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？ 以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品（ WIP）”。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從 50份降為 40份。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。 當然，這只是 TOC制約法體系中的第一部分。但當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。有什么辦法呢？設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會怎樣呢？ 為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達到每小時 36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。 事實上，生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是 一個資源因故停工，整個生產(chǎn)線就會停工。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是 。 整個小店每天賣出水餃 300份，利潤多少？按 TOC的計算法： 利潤 =有效產(chǎn)出 T－營運費 OE =T（ 6－ 3） 300份 30天－ OE15000=12023元 我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上 7點到第二天 7點一般沒生意可做）。 打破復雜舊框框 我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結果。 打破復雜舊框框 企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當局者迷”。 TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。 ***批發(fā)商 供應鏈 經(jīng)過六個月的改善后：截至 2023年 12月，銷售額已突破 8000萬，同比增長 50%，庫存降低 50%，缺貨率從30%下降到 1%，應收賬款下降 50%。 思考程序 TP 與各個流程相對應發(fā)展出來的不同思考工具 1．現(xiàn)狀樹（ Reality Tree）：識別造成不良效應的核心問題 ——用邏輯關系列出不良效應； 2．消云圖（ Evaporating Cloud）：也稱沖突圖，識別問題背后的沖突和假設，化解沖突，實現(xiàn)雙贏； 3．未來樹（ FutureReality Tree）：描述解決方案與追求目標之間的邏輯關系； 4．負效應枝條（ NegativeEffect Branches）：描述解決方案實施后帶來的不良后果； 5．條件樹（ PrerequisiteTree）：也
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