【正文】 1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人 1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場需求 100件 /天假效率 真效率假效率 真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的基礎(chǔ)。正式工 公用人員（彈性作業(yè)人員）能力提升個別效率與整體效率項 目 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4能 力 100件 /H 125件 /H 80件 /H 100件 /H達成率 100% 125% 80% 80%獎 金 標準產(chǎn)量獎金 125%獎金 0 0效 率 個別效率合格 個別效率高 個別效率低 個別效率低能力需求： 100件 /H例個別效率 ≠ 整體效率所以，有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。82=16H一天故障 2H設(shè)備調(diào)整 1H設(shè)備可動時間 的 11大成因 ☆ ☆ 產(chǎn)能不均☆ ☆ 季節(jié)變動（淡旺季）等待的經(jīng)典改善 ——排隊問題單一隊列多個隊列提前服務(wù)謝謝大家謝謝大家 !☆ 月底趕貨討厭換模集結(jié)性工序（工藝）☆ 有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時間，出勤時間 設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機型切換等都將降低設(shè)備可動率?！?臨時工（變動用工）管理者的責任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料工廠常見的浪費等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費8大浪費缺貨損失物料混放，標識不清現(xiàn)場混亂，插不進腳注意點◎ 將動作經(jīng)濟性原則、流程經(jīng)濟性原則 落實到具體作業(yè)上。瓶頸工序 改善方法在有效的使用現(xiàn)有勞動力、機械設(shè)備及材料情況下，短時間內(nèi)獲得優(yōu)良品質(zhì)的增產(chǎn)法或提升效率的方法。將工廠定義為 V型、 A型或 T型可以幫助確定瓶頸最可能出現(xiàn)在什么地方。 M4生產(chǎn)能力的 90%M1生產(chǎn)能力的 110%； M5生產(chǎn)能力的 85%M3生產(chǎn)能力的 105%初步分析時，我們可以不考慮百分比較低的工序，因為它們是非瓶頸工序，應(yīng)該不會有什么問題。例如，產(chǎn)品沿著 M1流到 M5，工序負荷比較的初步計算如下：M1生產(chǎn)能力的 130%； 生產(chǎn)線9.禁止孤島加工3.2. 指導作業(yè)人員迅速進行準備工作。2. 按各期間的生產(chǎn)計劃，對各部門提供支援。不應(yīng)是按照經(jīng)驗， 從圖紙中計算出來的。PAC System 的特點① 根據(jù)科學的標準作業(yè)時間來測定 Performance。人 , 時 (Man, Hour) / 機器 , 時 (Machine, Hour)使用 工數(shù) 的優(yōu)點把使用不同單位的生產(chǎn)要素加以統(tǒng)一，對它們進行比較、評價和加減乘除，可適用于各種計劃的建立和管理。材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導致等待。 1）物品移動所要的空間浪費 2）時間的耗費 3）人力、工具的占用 4）搬運的物損搬送的浪費機器設(shè)備時常發(fā)生故障；? 堆高機每次運一塊板，來回三分鐘；老 張、老王各裝一塊板需六分鐘。發(fā)生 Performance浪費的結(jié)構(gòu)努力 技能 環(huán)境身體條件欠佳在工作單位內(nèi)人際關(guān)系不好。公正性： 公平的國際上通行的尺度※ “科學性：并不是說明要把時間的單位加以細分，而是強調(diào)制定過程和思維方式要有科學。據(jù)悉，這兩種當中， High Task的作業(yè)效果更好。讓第一線監(jiān)督人員從煩雜的業(yè)務(wù)中擺脫出 來，有足夠的時間來指導作業(yè)。尋找瓶頸的方法尋找瓶頸的方法找企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法：一種方法是列工序負荷比較表；另一種方法是運用有關(guān)工廠的專門知識，考察系統(tǒng)的運行，并與管理人員和工人交談。如果以上數(shù)據(jù)可靠的話，則以 M2作為瓶頸。resource， CCR)是指利用率已接近實際生產(chǎn)能力，并且如果作業(yè)計劃制定的不太好就可能成為瓶頸資源。 用螺絲刀檢查零件劃傷 檢查零件等 10秒 等一會兒摘要的思考方法和抓取方法 項目明細摘 要 ○ 打緊 有損傷 好象不損傷拿起箱子 30KG用 2人，拿著困難 好象不會落下拿鐵錘 柄易滑 牢固第二階段：對每個項目明細化進行自問 5WIH法 5W1H 問題問題 改善方向改善方向 目的是什么 ? 去除不必要及目的不明確的工作 在什么地方執(zhí)行 ? 有無其它更合適的位置和布局 什么時候做此事 ? 有無其它更合適的時間與順序 由誰來做 ? 有無其它更合適的人 做什么 ? 可否簡化作業(yè)內(nèi)容 如何做 ? 有無其它更好的方法同時進行以下 9個自問： 材料、機械、設(shè)備、道具（工具、夾具、計測器）設(shè)計、配置、動作、安全、整理、整頓應(yīng)用動作經(jīng)濟性原則、流程經(jīng)濟性原則 作為著眼點與實施手段 在做什么 ?（ ） 如何做 ?（ ）第三階段：新方法按 ECRS原則展開⒈ 除去不要的項目明細（ E）⒉ 盡可能結(jié)合項目明細（ C）⒊ 將項目明細以好的順序重編排組合（ R）⒋ 將重編排組合明細簡單化（ S）ECRS4原則：取 消 (Eliminate)但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以 【 是否創(chuàng)造利潤 】 為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。+還應(yīng)該以提高整體效率為目標，改善生產(chǎn)線的布局，如：將水平布置和離島式布置調(diào)整為流線式布置，這樣有利于團隊協(xié)作。專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。13247。造成額外成本?！?的害處 可動率與設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān)?？蓜勇逝c運轉(zhuǎn)率可動率 運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)時間%設(shè)備可以有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）的時間 設(shè)備有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間%設(shè)備必要的有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間可動率越高越好，理想為 100%可動率以 100%為目標/但有時能力提升會造成效率提升的假象。重排列 (Rearrange)、簡單化 (Simplify)在加工批量發(fā)生變化，或者某個上游作業(yè)由于某種原因不能進行，并且沒有足夠的任務(wù)供給 CCR時，就會出現(xiàn)這種情況。這時運用 VAT分類法來指導分析工作可能更快。在進行工序負荷比較的時候，我們假設(shè)數(shù)據(jù)是比較準確的。 禁止交叉7. 禁止逆行 PAC 實施上的注意點 : PAC System的維持與定型 :利益工數(shù)或金額 保持高水準Performance下降時期持續(xù)性 PAC暫時性 PACPAC開始自然消亡Performance上升時期3. 作業(yè)效率的改善方案管 理 方 式 內(nèi) 容 作業(yè) PerformanceMY Pace Performance 管理Performance管理（效率工資）PAC System 運用日薪制不測定 Performance日薪制測定 Performance所發(fā)工資直接影響到作業(yè) Performance50~55%70~