【正文】 gy SafariA Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management. The Free Press 1998 戰(zhàn)略管理過程 （ The Design School） 戰(zhàn)略形成是構(gòu)思的過程。9. 環(huán)境學(xué)派（ The Environment School） 戰(zhàn)略形成是反應(yīng)的過程。第三階段：有步驟的規(guī)劃，目的在于第三階段：有步驟的規(guī)劃，目的在于（ 1）在于計(jì)算預(yù)期戰(zhàn)略的費(fèi)用；收益；資金需求 和風(fēng)險(xiǎn)。試舉命怎樣是怎么樣的。 遠(yuǎn)景與使命 大唐電信的使命 以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。l 得到五個(gè)銀幣仆人馬上做起交易，掙了五個(gè)銀幣；l 得到兩個(gè)銀幣仆人也賺了兩個(gè)；l 唯有得到一個(gè)銀幣的仆人，卻在地上挖了一個(gè)洞將錢埋 了起來，過了一些時(shí)候，主人回來，與他的三個(gè)仆人結(jié) 賬！ 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 價(jià)值管理技術(shù)的演化報(bào)酬方法總資產(chǎn)收益率資本支出收益率凈資產(chǎn)收益率報(bào)酬和增長盈利報(bào)酬、增長性及加權(quán)成本經(jīng)濟(jì)增加值 EVA市場增加價(jià)值報(bào)酬、增長、加權(quán)成本和自由現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)金流 NPV股東價(jià)值最大化 ROIC評估技術(shù)忽略增長性忽略加權(quán)成本單一時(shí)間 管理價(jià)值輕資產(chǎn)運(yùn)營資料來源：孫黎 朱武祥 編著 《輕資產(chǎn)運(yùn)營》，中國社會科學(xué)出版社 2023 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 普華公司 （ Price Waterhouse ） 7大增長引擎決定股東價(jià)值股東回報(bào)股東價(jià)值提升自由現(xiàn)金流人銷售增長息稅前利潤年得稅營運(yùn)成本資本支出加權(quán)平均資本成本競爭優(yōu)勢持續(xù)期1 2 3 4 5 6 7資料來源：孫黎 朱武祥 編著 《輕資產(chǎn)運(yùn)營》，中國社會科學(xué)出版社 2023 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 公司制定決策的每一個(gè)層次上都有 可能創(chuàng)造價(jià)值或毀損價(jià)值目標(biāo)戰(zhàn)略措施運(yùn)作 過程決策實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)告激勵機(jī)制投資人創(chuàng)造價(jià)值的重要性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇合適的執(zhí)行措施安排措施并運(yùn)作確定按計(jì)劃實(shí)行決策 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 為了成功地創(chuàng)造價(jià)值， 各個(gè)過程必須保持連續(xù)l 公司現(xiàn)在的商務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃能 創(chuàng)造價(jià)值嗎？l 基于其他備選戰(zhàn)略，公司潛 在的價(jià)值創(chuàng)造是什么？戰(zhàn)略計(jì)劃l 公司預(yù)計(jì)短期內(nèi)將執(zhí)行什么 計(jì)劃？l 在每一個(gè)商業(yè)單位上，公 司預(yù)計(jì)投入多少資金？預(yù)算l 公司想要達(dá)到目標(biāo)是否成功 地實(shí)現(xiàn)了？l 公司是否獲得了利潤？l 相對于外部環(huán)境，公司表現(xiàn) 得怎么樣？財(cái)務(wù)報(bào)告l 目標(biāo)是否和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造 聯(lián)系在一起？l 激勵機(jī)制和價(jià)值的變化是否 聯(lián)系在了一起？l 短期和長期目標(biāo)是否得到了 適當(dāng)?shù)钠胶饧顧C(jī)制1760億 $(540)億 $=+1220億 $ 700億 $ 222,000 73億通用電器620億 $(830)億 $=210億 $ 1690億 $ 709,000 50億 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 股東價(jià)值與利潤的區(qū)別通用汽車和通用電氣對比通用汽車市值：使用的資本=市值增加值 收入 員工人數(shù) 利潤通用電器、通用汽車資產(chǎn)負(fù)債表 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 創(chuàng)造股東價(jià)值的重要性外來的機(jī)構(gòu)股東施壓讓公司產(chǎn)生價(jià)值政府施壓讓政府提供易于增值的環(huán)境政府的反應(yīng)：l 資本流動性l 勞動力彈性l 減稅l 養(yǎng)老金改革解除管制私有化全球化 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 如何正確理解價(jià)值創(chuàng)造？增值名列前茅的公司 市價(jià) 占用資本 市價(jià)增值1. 可口可樂2. 通用電器3. 微軟4. 英特爾5. 6. 菲利普 .莫里斯7. ?？松?. 14. 沃爾瑪超市13617696104110114661154617438831+125+122+90+87+67+56+35貶值名列前茅的公司934. 西屋電氣公司989. 聯(lián)合太平洋992. 西方石油996. 克馬特997. 數(shù)碼設(shè)備1000. 通用汽車202716128236221281815123583112341221 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 金融市場在價(jià)值創(chuàng)造中的作用金融市場一級市場 二級市場投資者公司投資者投資者現(xiàn)金新發(fā)行股票現(xiàn)金已發(fā)行股票 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 例子：重視商標(biāo)重視銷售 向輕、薄、短、小 發(fā)展實(shí)行技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和市場相結(jié)合依靠技術(shù)提高產(chǎn)品技術(shù)含量索尼（ Sony）價(jià)值創(chuàng)造 出井 伸之 索尼公司董事長兼首席執(zhí)行官 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） 例子：把貴重的生活物質(zhì)像自來水一樣無窮無盡地提供給社會利潤是社會給企業(yè)的應(yīng)有報(bào)酬設(shè)計(jì)創(chuàng)造附加價(jià)值，提高產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營才是創(chuàng)造性活動，才是價(jià)值高附加值經(jīng)營 松下電器的價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值創(chuàng)造 （ Value Creation） J. Barney 衡量企業(yè)績效方法1111績效的衡量方法衡量企業(yè)的績效；衡量企業(yè)的績效；方法衡量企業(yè)績效； 利益相關(guān)者和價(jià)值創(chuàng)造 利益相關(guān)者相關(guān)利益者 : 受企業(yè)業(yè)績影響的個(gè)人或群 體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。員工216。? 為一復(fù)雜治理機(jī)制? 執(zhí)行官報(bào)酬有效性問題 企業(yè)社會責(zé)任與公司治理 治理機(jī)制和倫理行為思考題： 當(dāng)首席執(zhí)行官（ CEO）要求企業(yè)提供“ 金色降落傘 ” （ Golden Parachute）或“ 金色再見 ” （ Golden Handshake）報(bào)酬時(shí)? 他們將面臨哪些與倫理有關(guān)? 的問題？? 你如何設(shè)計(jì)公司治理機(jī)? 制以避免產(chǎn)生管理機(jī)會? 主義行為？ 企業(yè)社會責(zé)任與公司治理 治理機(jī)制和倫理行為思考題： 公司治理 (Corporate governance)是中國當(dāng)前面臨的重要問題 .什么是公司治理 ?一個(gè)企業(yè)的四種內(nèi)部治理機(jī)制：– 所有權(quán)集中 (Ownership Concentration)– 董事會 (Board of Directors)– 執(zhí)行官報(bào)酬 (Executive Compensation)– 多部門結(jié)構(gòu) (Multidivisional Structure) 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的 ? 確定使命并理解戰(zhàn)略第二講 企業(yè)使命 戰(zhàn)略使命 （ Mission） 戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對其生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)入市場的目的和領(lǐng)域的描述。對環(huán)境的變化及其趨勢跟蹤監(jiān)。s Forces Model of Competition）購買者議價(jià)能力購買者議價(jià)能力l 買方相對集中l(wèi) 買方在渠道方面居于壟斷地位l 買方無轉(zhuǎn)換成本l 買方形成可信的后向一體化威脅l 買方擁有全面的信息供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力l 供應(yīng)商相對集中l(wèi) 供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位l 供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅l 供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本替代品的威脅替代品的威脅l 替代品的價(jià)格l 替代品的性能l 轉(zhuǎn)換成本波特五種力 波特五種力波特五種力波特五種力 波特五種力 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 五種競爭力模型的局限和缺點(diǎn)l表現(xiàn)為一個(gè)靜止的競爭景表現(xiàn)為一個(gè)靜止的競爭景l(fā)忽視創(chuàng)新的角色忽視創(chuàng)新的角色l忽視個(gè)別企業(yè)差異的顯著性忽視個(gè)別企業(yè)差異的顯著性l過于強(qiáng)調(diào)競爭與威脅過于強(qiáng)調(diào)競爭與威脅l互補(bǔ)品未考慮互補(bǔ)品未考慮 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 五種競爭力的改進(jìn)和應(yīng)用改進(jìn)? 考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響? 考慮政府管制的影響應(yīng)用l 行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇l 改變各種競爭力量l 利用各種力量的變化 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 改進(jìn)后的波特五力模型企業(yè)本身現(xiàn)有競爭者 潛在競爭者賣方 買方替代品 互補(bǔ)品改進(jìn)的波特五力競爭模型注：實(shí)線 —— 代表企業(yè)與其他力量之間的主體關(guān)系（互動） 虛線 代表以外競爭力量之間的作用關(guān)系（互動） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 競爭對手分析 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 假設(shè)（認(rèn)知模式） 能力（優(yōu)勢與弱點(diǎn)） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）長遠(yuǎn)目標(biāo)（動力）對手進(jìn)攻與反擊行動概略基本框架 競爭對手分析框架 4種判斷要素 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析? 長遠(yuǎn)目標(biāo) —— 什么驅(qū)使著競爭對手？? 現(xiàn)行戰(zhàn)略 —— 對手在做什么？? 假設(shè) —— 關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)? 能力 —— 強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 競爭對手分析框架 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析未來的目標(biāo)：216。我們認(rèn)為未來容易變化嗎？216。 22:19:1122:19:1122:193/23/2023 10:19:11 PM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。CPM中的因素包括內(nèi)部因素和外部因素用評分表示優(yōu)勢和劣勢l4分 —— 企業(yè)在競爭中占有很大的優(yōu)勢l3分 —— 表示較少的優(yōu)勢l2分 —— 表示較少的劣勢l1分 —— 表示很大的劣勢 競爭態(tài)勢矩陣 （ Competitive Profile Matrix CPM）關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)雅芳公司 鷗萊雅公司 寶潔公司評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告 1 4 3 產(chǎn)品質(zhì)量 4 4 3 價(jià)格競爭力 3 3 4 管理 4 3 3 財(cái)務(wù)狀況 4 3 3 顧客忠誠度 4 4 2 全球業(yè)務(wù)拓展 4 2 2 市場份額 1 4 3 合計(jì) 表 競爭態(tài)勢實(shí)例說明：（ 1）加權(quán)合計(jì)分?jǐn)?shù)表明，寶潔公司是最弱的； （ 2）本實(shí)例簡化為 8個(gè)關(guān)鍵成功因素，是集中 8個(gè)因素有些少 第三講 外部環(huán)境分析 練習(xí)題寫出你選擇的公司的外部環(huán)境分析某個(gè)行業(yè)P 機(jī)會 威脅l E 機(jī)會 威脅l E 機(jī)會 威脅l T機(jī)會 威脅l E機(jī)會 威脅l L機(jī)會 威脅l 練習(xí)題寫出你選擇的公司的五力圖分析 某個(gè)行業(yè) /市場中某一家公司 渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理新加入者 競爭對手買方賣方替代品機(jī)會l l 威脅l l 機(jī)會l l 威脅l l 機(jī)會l l 威脅l l 機(jī)會l l 威脅l l 機(jī)會l l 威脅l l 第三講 外部環(huán)境分析 思考題 ““ 一個(gè)行業(yè)利潤能力有五種競爭一個(gè)行業(yè)利潤能力有五種競爭力量決定力量決定 （（ There are five petitive forces that determine an industry ‘s profit potential ）） ”a) 如果你同意這個(gè)觀點(diǎn)，有什么根據(jù)？b) 如果你不同意，又有什么根據(jù)？第二部分 戰(zhàn)略制定 第四講 內(nèi)部環(huán)境分析外部分析： 企業(yè)確定可以會選擇做什么 （ What they might choose to do）內(nèi)部分析： 企業(yè)確定能做什么 （ What they can do） 內(nèi)部分析第四講 內(nèi)部環(huán)境分析能力資源關(guān)鍵性內(nèi)部因素 內(nèi)部分析 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢 和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分資源? 有形資源? 無形資源能力核心競爭力戰(zhàn)略競爭能力競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力價(jià)值鏈分析四種持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)外包? 有價(jià)值的? 稀有的? 難于模仿的? 不可替代的 內(nèi)部分析 影響資源能力及核心競爭力決策的條件不確定性： 與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突： 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性： 與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對