【正文】 戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過程 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點 ? 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點 ? 競爭的層次性 ? 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素 ? 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點 ? Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀 ? Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋 思考題： 建立在運營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？ 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 二、 戰(zhàn)略管理的過程 補充材料：平衡記分卡 補充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。實際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。 ? 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。 那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進、沒有獲利。 競爭優(yōu)勢的涵義 ?企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。 ? 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化，也會引起較高的變革成本。目前是美國第四大百貨公司。 學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項 ? 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。 ? 實踐性 : 實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。因此，首先要認清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。 ? 超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 ? 沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。 ? ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進化程序。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 運營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 ?唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設(shè)定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領(lǐng)域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關(guān)者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ? ? 哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 轉(zhuǎn)化愿景的重點工作 示例：服務(wù)型組織的計分卡 客戶視角 學(xué)習(xí)與成長視角 財務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營視角 響應(yīng)速度 服務(wù)準確率 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度 服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓(xùn)的機會； 內(nèi)部知識與技術(shù)積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。 – 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合 (如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。 四個層次的不確定性 第一層次：未來足夠明確 殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計劃 第二層次：多種未來 例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入 WTO 第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來 例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測 ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識不斷提高 。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機的因應(yīng)對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的說明 ? 每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 ? 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設(shè)備的成本； ? 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本； ? 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； ? 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； ? 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。 ——波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。 ? 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 ? 內(nèi)在的議價實力：低。 ? 評價供應(yīng)商 ，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價力 基于合作關(guān)系的采購策略 ? 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 多 數(shù) 贏 利 。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。 ? 供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 如果買方和賣方都具有爭價力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。例，微波爐和菜譜。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個 產(chǎn)業(yè) 么？ 五力分析的應(yīng)用 ? 五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 （ 2）確定關(guān)鍵決策因素（ key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術(shù)環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 。 ? 技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。 ? 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 – 通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。 評估體系的五個認識要點 ? 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學(xué)習(xí)能力 。 ? 許多人認為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務(wù)的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進行必要的調(diào)整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 ? 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針， ? 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系 外部 內(nèi)部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的