【正文】 突出，反之廣告就更突出一些。 差異化的內容： 例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。 轉換成本是一種十分有效的競爭武器 ——強化企業(yè)與顧客的聯系 閱讀材料 子目錄 管理論文 創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文） 進入障礙的構成因素（續(xù)） 4. 技術障礙 專利技術；專有技術（ knowhow技術）； 學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業(yè)特性。 思考：進入障礙的形成機制 合 未必雙贏，競 未必雙敗 四、識別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。 識別替代的步驟 ? 列出替代清單 例：打火機的替代物，如何識別？ 例：電子書的替代與互補產品 圖書館的閱覽設備 口袋叢書？ 英語學習用書？ 替代產品與互補產品 ? 與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。 識別替代的步驟（續(xù)） ? 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？ ? 產品的價值是通過一組性能表現出來的。 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱RVP） 替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。 轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。 ? 面對歷史性的、不可逆轉的替代 ——加入到生產替代品的行列。 ? 轉換成本。 ? 價格敏感性。 互補產品對顧客爭價力的影響 ? 出現了新的互補產品導致互補關系的改變 ? 互補產品市場進入障礙的變化 五種競爭力量模型 增加互補產品后的修正 替代產品 供應商 買方 產業(yè)內部的競爭 潛在進入者 顧客策略 —合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 ? 供貨成本：合理。 采購策略 ? 采購策略要回答的問題是： 第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠 （ 穩(wěn)定 、 及時 ）的原材料 、 零部件供應； 第二 ， 如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 ? 實施并行工程。 ? 合理的供應商評價方法 主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 六、產業(yè)內競爭的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產業(yè)集中度 3. 成本結構 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業(yè)內的競爭。 1. 專用性資產 2. 退出產業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 穩(wěn) 定 的 波 動 的 低 收 益 低 收 益 穩(wěn) 定 的 波 動 的 高 收 益 高 收 益 退 出 障 礙 低 高 進 低 入 障 礙 高 進入、推出障礙與產業(yè)利潤 戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產業(yè)演變 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點 ? PEST分析 ? 進入障礙與退出障礙的構成 ? 決定替代的三個因素 ? 廣義替代的幾種形式 ? 影響爭價力的產業(yè)結構特征 ? 顧客策略與采購策略 思考題：鎖定顧客的成功事例及分析 思考題：互補產品對替代關系的影響 本講主要內容 一、戰(zhàn)略群分析 二、競爭對手分析 三、產業(yè)演變 四、產業(yè)群理論簡介 五、產業(yè)的集中與分散 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產業(yè)內部為何還存在著收益的差別。 產業(yè)的次結構 戰(zhàn)略群組 我 國 飼 料 工 業(yè) 的 簡 單 分 組 價 格 較 高 、 質 量較 高 。 低 縱 向 聯 合 程 度 高 大 小 經 營 規(guī) 模 這張簡單的圖形能夠說明什么呢？ 戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟 戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量 包括： 規(guī)模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等。 普 遍 贏 利 規(guī) 模 大 、 檔 次 高 ， 同 時 經 營養(yǎng) 殖 業(yè) 。 ? 戰(zhàn)略群可以被看作是產業(yè)的次結構。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。 ? 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。 ? 防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 ? 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 T 型生產結構 上 供應商 企 業(yè) 供應商 游 供 貨 自行生產 供 貨 下 企業(yè)生產能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 ? 差異化程度。 ? 后向一體化的能力。 替代過程 市場份額 100% T 時間 替代產品 原產品 面對替代威脅的對策 ? 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ? 轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。 價值與價值曲線 — Accor公司的經濟型旅店 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務員的水平 房間設備和舒適度 床的質量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 Formule 1計劃 廣義替代 ? 概念：除產品替代之外，由于各種因素引起的產品需求的減少 ? 廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業(yè)產品需求的減少。 ? 分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。 替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。 單位產品成本 累計產量 進入障礙的構成因素（續(xù)） 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 ? 供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。 進入障礙的構成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。產業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。 波特的五種競爭力量模型 替代產品 供應商 買方 產業(yè)內部的競爭 潛在進入者 ? 產業(yè)的范圍 ? 產業(yè)分析是針對一定的產業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業(yè)？還是自行車產業(yè)？ ? 波特強調，識別五種力量更重要。 （ 5）選擇并增修情境內容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經營視野下所必須做的決策。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應用的技術預測與規(guī)劃系統(tǒng)。 ? 人口結構呈現老齡化 ， 老年人的保健和治療問題受到重視 。 ? 我國加入 WTO以后 ， 中成藥產品的出口前景將發(fā)生變化 。 ? 社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 不確定 ≠ 不可知 ? 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經驗直覺取代戰(zhàn)略分析。 ? 所謂一般環(huán)境，是指對各個產業(yè)都不同程度產生影響的共同的外部因素。 1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 – 并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。 評估體系的五個認識要點 ? 評估體系把目標、個人、活動聯系起來。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。 BSC管理系統(tǒng)的建立 ： 將戰(zhàn)略轉化為經營術語，建立戰(zhàn)略地圖； ： 將整個組織與戰(zhàn)略相連結：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結合； ： 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預算； ： 修訂戰(zhàn)略，改進工作。 Robert David 平衡計分卡提供轉換戰(zhàn)略的架構 澄清與詮釋 愿景及戰(zhàn)略 規(guī)劃與 設定指標 溝通 與 銜接 戰(zhàn)略 回饋 與學習 平衡 計分卡 1. 策略是所有管理流程的準繩 2. 共同愿景是策略學習的基礎 1. 設定與超前指標 辨明策略行動方案 2. 以策略來決定投資方向 年度預算與長期計劃連結 1. 上下一致校準目標 2. 策略相關教育與公開 3. 討論是授權員工的基礎 4. 薪資制度與策略聯結 1. 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據的假設 2. 以團隊來解決問題 3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程 戰(zhàn)略實施管理體系 BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。 BSC的基本結構 ? BSC從財務、顧客、企業(yè)內部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。 ? 戰(zhàn)略控制包括對內外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。 BSC的目標體系 ? 綜合記分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標： ——財務方面 ——顧客方面 ——內部過程方面 ——學習與創(chuàng)新方面 ? 在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括： 如何滿足顧客的需求 如何實現成長 如何回應環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 如何進行資源配置以把握機遇 如何設定公司內的活動 如何完成財務目標和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！ 戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃 顧客 產品 市場 技術 單一事業(yè) 重點事業(yè) 同心多樣化 無關多樣化 內部化成長 戰(zhàn)略聯盟 外部化成長 企業(yè)集團 模式 類型 方向 企業(yè)成長的三個維度 戰(zhàn)略案例 : McDONALD’s ? 戰(zhàn)略和財務目標 ? 持續(xù)的成長 ? 對客戶提供特別的關懷 ? 保持有效率和高質量的生產 ? 提供高的價值 ? 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌 McDonald戰(zhàn)略的要素 ? 每年增加 700900個餐廳 ? 用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量 ? 精心選擇特許經營的合作方 ? 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點 ? 集中在有限的生產線，保持一貫的質量 ? 努力提高儲存管理效率 ? 廣泛的廣告和使用 Mc字樣 ? 雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實現目標所需采取的行動。 ? 環(huán)境分析的關鍵詞 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是 人們歸納環(huán)境分析結果的一種格式 ；注意，環(huán)境分析還會 產生其他許多有用的結果 。 ? 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。 ? 戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。 ? 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內容。當人們思考這些