【正文】 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)要素： —— 質(zhì)量指標(biāo)（想測(cè)量的過程特征） —— 度量單位（怎樣測(cè)量指標(biāo)） （接下頁） 具體應(yīng)用 首先，為過程確定反映顧客要求的質(zhì)量指標(biāo)。 （接下頁） 具體應(yīng)用 質(zhì)量指針與相應(yīng)的度量單位例子如下： 步驟 4：確定質(zhì)量方針 過程生產(chǎn)的缺陷 倉(cāng)庫(kù)備有部件的次數(shù)總量 搬運(yùn)的錯(cuò)誤物料數(shù)量 完整的作業(yè)評(píng)詁 步驟 5：定義計(jì)量單位 過程百萬分之幾的缺陷 （或者每周每份文件的 平均信息錯(cuò)誤） 需要部件時(shí)，倉(cāng)庫(kù)未備 有部件的次數(shù)百分比 每周倉(cāng)庫(kù)審查材料放置 位置錯(cuò)誤的百分比 評(píng)估得出的每月遺漏 內(nèi)容要求的平均數(shù)量 具體應(yīng)用 ? 步驟 6 定義制圖方法 可使用一個(gè)簡(jiǎn)單的趨勢(shì)圖或控制圖 1 10 20 30 40 50 60 % 2 3 4 36 37 38 （周） ※ 用數(shù)據(jù)點(diǎn)填入實(shí)際缺陷的原始計(jì)數(shù)。 —— 而對(duì)于試圖改進(jìn)一個(gè)合成的生產(chǎn)過程的部門來 說，則靈敏度不夠。 —— 在物料方面，度量從收到“搬運(yùn)訂貨單”（從倉(cāng)庫(kù)提取物料）到交付訂貨單、再到包裝的時(shí)間長(zhǎng)度。如果質(zhì) 量改進(jìn)的工具和方法得到正確運(yùn)用（即消除阻 礙過程正確、順利運(yùn)行的因素），生產(chǎn)量與利 潤(rùn)應(yīng)隨質(zhì)量的改進(jìn)而上升。 何時(shí)使用 在決定改進(jìn)一個(gè)過程之后使用。然后“預(yù)感” （即假定）在法庭上是站不住腳的。但記住，運(yùn)用的方法和收集的資料通常與抓獲罪犯的證據(jù)同樣重要，甚至更為重要。 生 產(chǎn) 行政管理 研究與開發(fā) 財(cái)務(wù)系統(tǒng) （接下頁） 詳細(xì)說明 在問題分析將運(yùn)用各種 各樣的工具與方法，主角的運(yùn)用貫穿整個(gè)分析過程。關(guān)于問題選擇要記住兩條重要原則： 內(nèi)部的或外部的顧客滿意應(yīng)該作為選擇質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的第一條標(biāo)準(zhǔn)。 運(yùn)用數(shù)據(jù)。有時(shí)上層管理者的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)要求多 個(gè)部門參與， 工作小組可以按上級(jí)的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃要求去選擇問題。 （接下頁） 具體應(yīng)用 數(shù)據(jù)必須用來支持問題定義。 在陳述問題時(shí)，你可能還希望包括估計(jì)不符合項(xiàng)的代價(jià)、處理損壞的后板所需費(fèi)用這一方案。目標(biāo)代表一個(gè) “可達(dá)到的”指標(biāo)。關(guān)于數(shù)據(jù)的詳細(xì)資料參見第十三章“有效直觀數(shù)據(jù)顯示”與第十一章“數(shù)據(jù)收集策略”。 記?。阂胧谷藗?yōu)檫_(dá)到一個(gè)對(duì)他們毫不重要的目標(biāo)而工作是困難的。 注：目標(biāo)陳述并不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且也不應(yīng)該解釋為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 支持這個(gè)問題定義的數(shù)據(jù)必須足以充分證明存在的問題不是意外事故或者短期問題。必須根據(jù)過程輸出及其要求對(duì)問題進(jìn)行定義。具有 高級(jí)的重要性或最低滿意率的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)該是下一個(gè)改進(jìn) 計(jì)劃的主題。 （接下頁） 具體應(yīng)用 ② 將數(shù)據(jù)返回給供方，表明不合格輸入的數(shù)據(jù)和代價(jià)。用數(shù)據(jù)取代假設(shè)，以便確定問題，并弄清其 原因?！隘B加”是一種分析問題的方法。 如同解決一個(gè)犯罪問題，你必須通過幾個(gè)集中或疊加步驟才能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。 有時(shí)證據(jù)明顯，案件很容易解決。問題分析由兩部分組成，一個(gè)是合乎邏輯的部分，一個(gè)是創(chuàng)造性的部分。如果是過程的部分，就應(yīng)是度量的部分，如 果想改進(jìn)過程，則可在原因分析階段把過程細(xì)分，以了解哪些部 分需要改進(jìn)。 例如訂貨單的完成時(shí)間可以： —— 首先在最高管理層，度量從收到訂貨單到裝運(yùn) 離開工廠的平均天數(shù)。 —— 對(duì)于試圖評(píng)價(jià)過程改變的影響的 計(jì)劃工作小 組來說，則極度為少有。如果過程不變， 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)就不應(yīng) 改變。 例如，看起來顧客好像需要裝卸迅速，而他們事實(shí)上需要的是裝卸時(shí)間可預(yù)測(cè)，兩者有很大區(qū)別。 （接下頁） 詳細(xì)說明 ? 顧客要求 質(zhì)量是在滿足顧客要求的意義上定義的。有時(shí)候（例如在顧客服務(wù)和銷售方面），測(cè)量變得格外困難，可能要使用主觀信息（例如顧客意見）。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“監(jiān)視”汽油里程，檢查汽車怎么會(huì)耗完數(shù)箱汽油。 過程監(jiān)視的目的在于對(duì)過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行客觀的評(píng)估。沒有過程質(zhì)量度量標(biāo) 準(zhǔn)，就不知道是否存在問題，問題有多大，是否已解決。明白哪些輸入不符合要求。 —— 收集數(shù)據(jù)以客觀地反映輸出中不符合項(xiàng)的數(shù)量及其特征（例如：離計(jì)劃差多遠(yuǎn)及準(zhǔn)確程度等）。工作小組接受這些問題只是暫時(shí)的?；卮疬@些問題有以下幾個(gè)步驟： 對(duì)過程進(jìn)行定義時(shí)，問題可能變得很明顯。差異在于；不同問題的著重點(diǎn)不同，問題的解決方法不同，參與者不同。現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)看看過程的實(shí)際運(yùn)作情況，并且考慮怎樣使過程比“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”這一定義運(yùn)作得更好。在這一步，將分析過程應(yīng)當(dāng)運(yùn)行的方式與它實(shí)際運(yùn)行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。應(yīng)該取得正式的同意，因?yàn)槟闩c你的顧客實(shí)際上在簽訂一個(gè)你的部門將來交付產(chǎn)品的合同。 將過程定義置于表格內(nèi)，使其能迅速、容易修改或增減。然而，可能不有其他有效的宏觀要求，例如倉(cāng)庫(kù) /庫(kù)房過程“百分達(dá)到率”或“即時(shí)電話修理百分率”。 —— 輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實(shí)例（即表格復(fù)制品、產(chǎn)品數(shù)目、規(guī)格等）。用與定義輸出的相同編號(hào)給顧客編號(hào)。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號(hào)（例如12） —— 不要重復(fù)輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號(hào)。 這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個(gè)填好的表格或一 件成品。有時(shí)，過程會(huì)正常分支。 第二，不要太復(fù)雜。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請(qǐng)具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。 ③碰到任何問題或困難，請(qǐng)立即定義包含該問題或困難的過程。這需要組織的主管部門或主管人員進(jìn)行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗(yàn)，獲得其他員工的評(píng)價(jià)，不斷提高活動(dòng)的效果。 —— ”先易后難”，注重能夠解決的“小課題。一般情況下，以 3— 10人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動(dòng)。 ? 理活動(dòng)課題應(yīng)結(jié)合實(shí)際，不要好大喜功 QC小組活動(dòng)要循序漸進(jìn)，選擇活動(dòng)課題時(shí)應(yīng)優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。不能設(shè)想，一個(gè)不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展 QC小組活動(dòng)。 如今世界上許多地方都在推行 QC小組活動(dòng)來改進(jìn)質(zhì)量。不把成績(jī)肯定下來，不將行之有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升，不能前進(jìn)，質(zhì)量改進(jìn)就達(dá)不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)。 說明： 四個(gè)階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個(gè)步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。 ②檢查效果必須實(shí)事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達(dá)到目標(biāo)也沒有關(guān)系。 ⑤切忌什么因素都卻管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進(jìn)的失敗。 請(qǐng)注意： ① 要逐個(gè)問題、逐個(gè)因素詳加分析。 ?質(zhì)量改進(jìn)要求：關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化動(dòng)態(tài)，不斷提升經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)修正組織的目標(biāo)；組織員工對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行研究并進(jìn)行必要的試驗(yàn)；迅速推廣創(chuàng)新項(xiàng)目，使順利進(jìn)入組織的質(zhì)量管理體系并發(fā)揮示范作用；按創(chuàng)新項(xiàng)目的要求改進(jìn)后進(jìn)項(xiàng)目，使組織處于不斷改進(jìn)和提升之中 選擇質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象的方法 ?調(diào)查顧客（包括組織外部的和內(nèi)部的）的需要和建議，研究本崗位工作或本過程輸出的不足 ?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括組織外部的和內(nèi)部的）進(jìn)行比較，找出差距 ?與世界先進(jìn)水平（包括最新的發(fā)明創(chuàng)新）進(jìn)行比較，找出差距 ?尋找降低廢品率、次品率和返修率的可能性 ?尋找降低消耗和成本的可能性 ?尋找管理中存在的問題，特別是管理接口上存在的問題 ?利用排列圖分析本崗位工作或本過程存在的問題 ?采用突擊檢查的方式去發(fā)現(xiàn)問題 ?發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的方式去堅(jiān)持“三不放過”原則： 原因不明不放過 責(zé)任不清不放過 糾正措施不落實(shí)不放過 第三章 質(zhì)量改進(jìn)方法 PDCA循環(huán)（ Deming 循環(huán)） ? P—— 計(jì)劃階段 找出存在的問題，通過分析制定改進(jìn)的目標(biāo)，確定達(dá) 到這些目標(biāo)的具體措施和方法。 ? 需要制定教育和培訓(xùn)大綱，所有員工，包括最高管理層都應(yīng)參加 教育和培訓(xùn)。必要時(shí)還應(yīng)制定具體的計(jì)劃。 質(zhì)量改進(jìn)又不能僅僅利用 QC小組一種形式。這種改進(jìn)可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。 質(zhì)量改進(jìn)七大目的 ? 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 ? 降低成本 ? 改進(jìn)與顧客、供方、員工、所有者和社會(huì)其他組織包 括政府的關(guān)系，促進(jìn)相互的溝通 ? 消除工作場(chǎng)所的障礙 ? 提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力 ? 為員工做貢獻(xiàn)、求進(jìn)步、爭(zhēng)先進(jìn)創(chuàng) 造機(jī)遇 ? 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進(jìn)的管理 管理者的職責(zé) ? 確定質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo) ? 向被管理者傳達(dá)質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo) ? 持續(xù)地改進(jìn)自己的工作過程 ? 培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個(gè)人的環(huán)境 ? 采用必要的手段、使組織中的每個(gè)個(gè)人都能并有權(quán)改進(jìn)自己的工作過程 ? 進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，必要時(shí)制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃 ? 為質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)其成果進(jìn)行測(cè)量、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì) ? 及時(shí)將改進(jìn)的結(jié)果納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績(jī) 質(zhì)量改進(jìn)的組織管理 ? 由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的管理工作。 ? 尋找新目標(biāo) 尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進(jìn)對(duì)象，使質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)入新階段。 教育和培訓(xùn)必須有針對(duì)性，脫離應(yīng)用的培訓(xùn)是不會(huì)奏效的。 ? A—— 處理階段 把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，制定成標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度（失敗的教訓(xùn)也可納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度），鞏固成績(jī)，克服缺點(diǎn)。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。 ②措施和活動(dòng)計(jì)劃具體明確“ 5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)達(dá)到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施計(jì)劃，由哪個(gè)單位或哪個(gè)人來執(zhí)行，何時(shí)開始、何時(shí)完成，如何執(zhí)行。 ②在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時(shí)應(yīng)慎重，必要時(shí)還需要進(jìn)行多次PDCA循環(huán)加以驗(yàn)證，而且還要按 GB/T19000ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定采取控制措施。上一級(jí)的 PDCA循環(huán)是下一級(jí) PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)的 PDCA循環(huán)又是上一級(jí) PDCA循環(huán)的貫徹落實(shí)和具體化。 第五章 QC小組 內(nèi)容摘要 QC小組是指在自愿的原則下，由工作性質(zhì)相同或接近的員工，以小組形式組織起來，通過定期的會(huì)議及其他活動(dòng)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種組織。 何時(shí)使用 在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)時(shí)，可以組建 QC小組，吸引涉及該項(xiàng)目的有關(guān)人員參加，共同努力進(jìn)行改進(jìn)。因此，組織應(yīng)指定一個(gè)部門或人員負(fù)責(zé) QC小組活動(dòng)的管理工作。 ? 對(duì)取得的成果一定要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) QC小組活動(dòng)結(jié)束或告一段落后，一定要按 PDCA循環(huán)的要求及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表成果，給予獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì) QC小組成員，并吸引更多的員工參與。注冊(cè)登記的目的，一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，二是獲得支持和幫助。 ? 第五步，選好小組長(zhǎng) QC小組活動(dòng)的基本程序是 PDCA循環(huán)（詳見第四章“方法”）。如果認(rèn)為課題已經(jīng)解決，該 QC小組也可以解散，然后按新的質(zhì)量問題組建新的 QC小組開展活動(dòng)。造成產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量損失。 用橢圓形表示開始和結(jié)束。 將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運(yùn)作”并不意味著認(rèn)為沒有差錯(cuò)或問題，而是僅僅指將過程定義為按計(jì)劃運(yùn)作。 表格（從左到右，見下圖）最有效的排列次序?yàn)椋? ； ； ； 4 .過程流程； ； 6. 顧客；