【正文】 影響是直接的。這種計劃描述了生產對象（男式自行車的生產。它也是物料需求計劃的直接來源。間的差距。民幣，這種計劃就屬于經營規(guī)劃。目標。是統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃，用來實現(xiàn)的計劃，用來實現(xiàn) 組織的長遠目標組織的長遠目標 。這里提到的其他因素都可以包括到訂單因素和預測因素之中。 在一個典型的銷售訂單中，主要包括下列字段：訂單類型、訂單編碼、銷售組在一個典型的銷售訂單中，主要包括下列字段：訂單類型、訂單編碼、銷售組織、銷售渠道、產品組、銷售部門、售達客戶、送達客戶織、銷售渠道、產品組、銷售部門、售達客戶、送達客戶 (貨物最終送達的客戶貨物最終送達的客戶與售達客戶不同時需要填寫與售達客戶不同時需要填寫 )、付款條件、折扣原因、業(yè)務員、物料、物料描述、付款條件、折扣原因、業(yè)務員、物料、物料描述、訂單數(shù)量、物料計量單位、輔助單位數(shù)量、輔助計量單位、幣種、不含稅單、訂單數(shù)量、物料計量單位、輔助單位數(shù)量、輔助計量單位、幣種、不含稅單價、稅率、含稅單價、不含稅金額、稅額、價稅合計金額、交貨日期價、稅率、含稅單價、不含稅金額、稅額、價稅合計金額、交貨日期 (首次交貨首次交貨日期日期 )、交貨庫存組織、全部交貨、交貨庫存組織、全部交貨 (一次性交貨或分批次交貨一次性交貨或分批次交貨 )、交貨凍結、交貨、交貨凍結、交貨倉庫、裝運點、承運商、運輸方式和運輸狀態(tài)等。如果預測結果無法滿足技術、經濟和誤差等要求，則返回第三步，重新選擇預測方法進行預測。第第 5：實施預測。 主要用于研究預測目標和其影響因素之間的因果關系，該模型主要用于研究預測目標和其影響因素之間的因果關系，該模型多采用回歸分析預測法；多采用回歸分析預測法； 2）結構關系模型。 應該根據(jù)預測目標和所收集的資料和數(shù)據(jù)，選擇和確定合適的應該根據(jù)預測目標和所收集的資料和數(shù)據(jù)，選擇和確定合適的預測方法。年上半年的市場需求量和型號。預測需要分階段、按步驟進行。在 ERP系統(tǒng)中，預系統(tǒng)中，預測是指測是指 對未來產品銷售量的科學推斷。的影響是直接的。的，只是一種指導性的影響。經營計劃的作用是協(xié)調市場需求和企業(yè)制造能力之間的差距。例如，聯(lián)想公司收購動程序或項目。因此，在企業(yè)中， MPS的計劃對象一定要具體問題具體分析，的計劃對象一定要具體問題具體分析，MPS的計劃對象的最終確定一定要符合企業(yè)生產管理的特點。在這種生產類型下，由于大多數(shù)產品都是為特定客戶量身定制的，這些產品可能只生產一次，以后可數(shù)產品都是為特定客戶量身定制的，這些產品可能只生產一次，以后可能不會重復生產了。在在 ATO企業(yè)中，企業(yè)中， MPS的計劃對象往往是基本組件或通用件。ATO：裝配式生產：裝配式生產 在在 ATO企業(yè)中，產品往往是一系列多種規(guī)格的產品。 這種生產方式適用于大眾化的普通商品的生產，例如，電視機、服裝、家具和自行車等 終端商品 的生產都屬于該類型。一般來說，可以把影響 MPS的因素分為 4大類，即生產類型因素、計劃因素、預測因素和訂單因素。當然如果能力有剩余，可把第 3個時段的訂單投入同樣， OT=2時，次之的第二個材料開始加工，將后兩個時段的訂單數(shù)一起投入 …工作中心 逾期 第 1期 第 2期 第 3期 第 4期 第 5期 總 計WC1 WC2 WC3 WC4 WC5 總計 196由分時間周期的能力清單法計算的粗能力需求找到各關鍵工作中心的超負荷時段分布情況，然后再調整和平衡關鍵工作中心的能力，同時要注意 MPS最終產品的各子件的進度的總體平衡。產品結構如表 2，相應 BOM見表 3。不分時間周期的資源清單法： 某產品 A對應的主生產計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見 圖 圖 圖 3，試編制其粗能力計劃（ RCCP）。 確定單位產品負荷確定單位產品負荷 第四步第四步 ，對每個產品系列，確定其，對每個產品系列，確定其 MPS的計劃產量。下面重點介紹資源清單法。粗能力計劃的優(yōu)點：粗能力計劃的優(yōu)點： 1. 可利用粗能力計劃進行生產計劃初稿可行性的分析與評價；可利用粗能力計劃進行生產計劃初稿可行性的分析與評價； 2. 集中關鍵資源，提高計算效率；集中關鍵資源，提高計算效率； 3. 不涉及工藝路線和工作中心的具體細節(jié)；不涉及工藝路線和工作中心的具體細節(jié)； 4. 能力計劃的編制比較簡單，計算量少；能力計劃的編制比較簡單，計算量少； 5. 實施所要求的前提條件較少；實施所要求的前提條件較少； 6. 減少后期能力需求計劃的核算工作。 4. 其作用是在建立關鍵工作中心的資源清單中，找出超負荷時段，然后進行其作用是在建立關鍵工作中心的資源清單中，找出超負荷時段，然后進行平衡。 關鍵資源和瓶頸資源，決定著企業(yè)的生產能力。 ，其供貨能力可能是有限的。否則， MPS是不可行的。 階段 3： 如果本期的 ATP出現(xiàn)負值 (時段 1除外 )，把上一個 ATP不為 0的時段中的ATP值減去本期的負值的絕對值，同時把本期的 ATP置為 0。 計劃投入量： 是系統(tǒng)根據(jù)計劃產出量 、規(guī)定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數(shù) 量。 EOQ法一般用于 需求是常量和已知的 ，成本和提前期也是常量和已知的，庫存能立即補充的情況之下，即它是 用于連續(xù)需求的 ，庫存消耗穩(wěn)定的場合。 如果產生了凈需求，則啟動了 MPS的批量排產。編制主生產計劃的對象 策略和原則 MPS的制定對象：最終產品部件 /組件原材料MTS備貨生產 ATO組裝生產 MTO訂貨生產 不同生產方式不同生產方式 MPS的計劃對象的計劃對象 各種制造環(huán)境下各種制造環(huán)境下 MPS計劃對象與計劃方法計劃對象與計劃方法銷 售 環(huán) 境 計 劃 依 據(jù) MPS計劃對象 舉 例現(xiàn)貨生產 MTS 主要根據(jù)市場預測安排生產；產品完成后入庫待銷，要進行促銷活動獨立需求類型物料 大批生產的定型產品 ,如日用消費品定貨生產 MTO 根據(jù)客戶訂貨合同組織生產獨立需求類型物料 標準定型產品定貨組裝 ATO 產品成系列，有各種變型，根據(jù)合同選擇裝配通用件、特征件及可選件標準系列產品，有可選項主生產計劃計劃的編制 邏輯流程中的相關術語及計算 毛需求量： (gross requirement)是根據(jù)預測量和訂單量計算得到的初步需求量。由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。 并且產品已經投入生產，裝配已在進行，變動需由公司領導決定，應該盡量避免更改。調整。該時區(qū)計劃生產的產品已經確認。該時段的產品已經進入最后的總裝階段，這些產品的計劃很難變動且代價極大，如需變動要由公司領導決定。計劃的層次越低，其計劃時間周期越短。通常情況下，MPS的計劃展望期的范圍是 3～ 18個月。 是采購、加工、裝配提前期的總和。 ： 加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。主生產計劃（ MPS）的簡要論述主生產計劃的時間術語 提前期 提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。解決這些問題的一個權威性文件就是 MPS。關鍵工作中心是指容易形成生產瓶頸的工作中心，關鍵工作中心是在定義工作中心時指定的。 銷售預測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的，如果直接用來安排生產，會出現(xiàn)有時加班加點卻不能完成任務，有時則設備閑置、人員閑置的矛，同時企業(yè)的資源和生產能力是有限的，這將給企業(yè)帶來災難性后果。 它 是確定每一個具體的產品在每一個具體的時間段的生產數(shù)量計劃。因此生產車間得到的也是一份穩(wěn)定、均衡的作業(yè)計劃。所以它是聯(lián)系生產制造和市場銷售的橋梁，它還使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的優(yōu)先順序，并適應不斷變化的市場需求。主生產計劃在以上層次中，具有指導性和過渡性作用。提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。 是生產加工投入開始 (生產準備完成 )至生產完工入庫的全部時間。 上述五類時間之和形成了加工件的生產周期。 加工提前期的五種時間排隊時間 準備時間 加工時間 等待時間 傳送時間加 工 提 前 期非增值作業(yè)增值作業(yè)排隊時間 加工時間 等待時間 裝配提前期傳送時間累計 提 前 期準備時間 采購提前期 生產 提 前 期 設計提前期總 提 前 期接收訂單 交貨期提前期分類圖計劃展望期和計劃時段計劃展望期 計劃展望期指編制主生產計劃所覆蓋的時間范圍。一般來說，計劃的層次越高，計劃展望期越長；計劃層次越低，計劃展望期越短。為此 ERP系統(tǒng)在處理主生產計劃的過程中，把產品的計劃期劃分成 3個時區(qū)，計劃若有變動，先要看看是落在哪個時區(qū)內，要分析變動帶來的影響和代價，建立規(guī)范化的計劃變動審批程序，以保持計劃的相對穩(wěn)定。? ※ 可利用的生產能力發(fā)生了變化，例如，工作中心的數(shù)控機床發(fā)生了故障。時區(qū)的定義 時區(qū)時區(qū) 3：預測時區(qū)。 需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間的分隔點稱為需求時界需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間的分隔點稱為需求時界 。時區(qū) 3： 計劃以預測為主，或取預測加合同的最大值。 MPS的計劃對象可以放在相當于 T形或 V形產品結構的低層，以減少計劃編制對象的數(shù)量。在制定 MPS 計劃時，往往把制定計劃日期之前 已經下達 的定單、而在本計劃期內完成或到達的數(shù)量作為計劃接收量處理。 如果凈需求小于批量，則按批量計算，若凈需求大于批量，則按批量的倍數(shù)計算。這種批量法一般用于內部加工自制品生產計劃，旨在便于控制。 預計可用庫存量： 是從現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。 結結 束束MPS的邏輯流程的邏輯流程開開 始始預測、確認訂單、預測、確認訂單、劃分時區(qū)、系統(tǒng)設置劃分時區(qū)、系統(tǒng)設置毛需求量計算毛需求量計算已投入的計劃已投入的計劃計劃接收量計算計劃接收量計算現(xiàn)可用庫存量、現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量計算安全庫存量計算預計可用庫存計算預計可用庫存計算計劃產出量計算計劃產出量計算計劃投入量計算計劃投入量計算提前期、成品率提前期、成品率1234凈需求量計算凈需求量計算56 YESNOATP計算計算凈需求 0？主生產計劃（主生產計劃（ MPS）） 報表報表物 料 號： 100000 物料名稱： X 安全庫存量 : 提 前 期： 1 周 批 量：現(xiàn)有庫存量 ： 8 批量增量： 51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：20230131CS38預測量合同量毛需求計劃接收量 預計庫存量時 段 當期5125 5 55522 77 5 55 566 5135 5 5 551 2 3 4 5 86 7 109 111312108 13 6 106 8 5 12 7 12 7凈需求計劃產出量計劃投入量7101010101010 2020 1010 2 5 13 38885 1 1MPS初步計劃編制案例已知條件：提前期： 1個時段時區(qū)：需求時界： 3計劃時界： 7安全庫存： 5批量規(guī)則：固定批量批量： 10計算毛需求（ 1）確定毛需求量：根據(jù)訂單或預測數(shù)據(jù) 時區(qū) 1：毛需求 =訂單量； 時區(qū) 2：毛需求 =Max(訂單量，預測量 ) 時區(qū) 3：毛需求 =預測量；時段 當期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10預測量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20訂單量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25毛需求 20 25 20