鞋廠精益生產(chǎn)模式(存儲版)
【正文】 包括 6S；目視管理； TPM；精實訓練；價值溪流圖之繪制，以及改善小組。 ? 與客戶要求同步操作 (節(jié)拍時間 ) ? 創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復性 后拉式生產(chǎn) 由后制程產(chǎn)生需求 后拉式生產(chǎn)（ Pull Production） ? 定義： 在正確的時間、地點、數(shù)量，正確的對象；而且沒有多余的。其實我們的工具惡化到了極點，只是管理當局不知情而已民。 ?讓員工安心是精實革命中的核心工作。結果成績不錯。（剛好在所經(jīng)流程需要時完成） ? 使用工具： 廣告牌管理；供應鏈管理；每日生管達標率；規(guī)律的生產(chǎn)流程，小組的持續(xù)改善。 ? 使用工具： 必要工具包含防呆措施；快速換線；最小 /少輸送流程；多能工；定拍點；小批量生產(chǎn) ? 減少在制品、時間 ? 增加流程彈性 ? 增加工作站間的重復性 同步化 制定 , 得到生產(chǎn)指標 OEE , 同步化（ StandardizedWork） ? 定義： 與客戶端需求同步的速率生產(chǎn)。 ? 目標： 找到不穩(wěn)定的原因，在組織內培養(yǎng)能力，診斷并消除它們。 ? 讓流程中的變異受到控制 ? 提供減少浪費的環(huán)境 ? 展現(xiàn)快速工作上的沖擊 連續(xù)流 透 過圖表顯示各制程的生產(chǎn)情況 連續(xù)流（ ContinuousFlow） ? 定義： 指所有操作流程都可以順暢地運作。 ? 目標： 讓下游工序在完成一個產(chǎn)品后，才從上游工序取得（拉）所需對象。 ? 從難從 1989年到 1991年， W公司的財務，從有盈余逐漸變成僅能損益帄衡。 ?請人走路之前，還有五大法寶可用： ―減少加班 ―把多出的人用在改善活動上（為將來投資） ―因與某些供貨商的合作關系不佳，所以不如把該組件拿回來自己做（記住我們的設備是很有彈性的） ―全員減少工作時間 ―發(fā)展新產(chǎn)品線來使全業(yè)持續(xù)成長 ? 教導人們如何去看 ?是在開始時，要由最高經(jīng)營者（ CEO）親自帶領大家實作改善 ?自編講議，并對一百五十人做了二天的原理說明，緊接著有三天的改善實作練習，走訪現(xiàn)場每個角落。 變革管理者 伯爾恩 ? 變革管理者 伯爾恩 ? 1982年任奇異公司某小事業(yè)部總經(jīng)理 ? 轉任芝加哥氣力工具公司的集團主管 ? 公司被大拿哈收購，轉管該公司旗下的八家事業(yè)部 ? 知識 ? 1987年升為總經(jīng)理時，就與生產(chǎn)主管開始實踐理想，搬動機器，并打破制程村落式建制，拆下輸送帶，并初次設立制作卡車引擎的單件暢流式生產(chǎn)群組。 ? 預期改變： 一個儲存許多對象的流程，轉換到只有一個準備好的對象滿足生產(chǎn)流程。 ? 預期改變： 從因為修理、缺料、不適當?shù)姆椒ㄒ约皳Q
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