【正文】 有在報告期結(jié)束 (如月末 )時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有 46周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。 return 成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中 ， 因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 損失已成為現(xiàn)實 ， 很難甚至無法挽回 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 return （ 4） 因素差異分析法 。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 對工程成本的評價 ， 效率指標(biāo)比較準(zhǔn)確和明確 ， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用 。 return （三）成本超支的原因分析 ； 2. 外部原因：上級 、 業(yè)主的干擾 ， 陰雨天氣 ， 物價上漲 ，不可抗力事件等； 3． 實施管理中的問題： ? 不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦?， 費用控制存在問題 ， 被罰款； ? 成本責(zé)任不明； ? 勞動效率低 ， 工人頻繁地調(diào)動 ， 施工組織混亂； ? 采購了劣質(zhì)材料 ， 工人培訓(xùn)不充分 ， 財務(wù)成本高； ? 合同不利 ， 承包商 (分包商 、 供應(yīng)商 )的賠償要求 。 這會損害 工程的最終功能 ， 降低質(zhì)量 。 (5)成本計劃 (或預(yù)算 )的修訂 ， 以及措施的選擇應(yīng)與項目的其他方面 (如進度 、 實施方案 、 設(shè)計 、 采購 )， 以及項目其它參加者 ， 投資者協(xié)調(diào) 。105 %110 %在上述圖的基礎(chǔ)上 ， 可以將它表示在圖 135中 。 經(jīng)研究決定總體控制目標(biāo)為 ， 工期拖延在 5％ 之內(nèi) ， 成本增加在 12％之間 ， 則在圖 136上形成一個控制目標(biāo)區(qū)間 。 2023/1/232023/1/232023/1/23Monday, January 23, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023/1/232023/1/232023/1/23Jan2323Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 1:53:16 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 2023年 1月 2023/1/232023/1/232023/。 2023/1/232023/1/232023/1/232023/1/23 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023/1/232023/1/23Monday, January 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 1:53:16 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ２ ． 隨著項目的進展 ， 預(yù)制點逐漸向右上方運動 ， 到達 A（ 見圖 135） ， 則說明 ， 工期拖延逐漸嚴(yán)重 ， 成本也有增加 ， 這種趨向尚未得到遏制 。 如果采取加速措施 (即 如圖中 B方案 )則工期仍按計劃 (合同 )完成 ， 但由于增加了投入 ， 成本增加了 10％ 。 (3)在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的 ， 而且不會引起工期問題 ,對質(zhì)量的影響可能小一些 。 4． 改變實施過程 。 在各個成本要素 ， 分部工程成本 ， 總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標(biāo) 。 對承包商來說 ， “ 實際工程價值 ”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款 ， 或他已 “ 贏得 ”的價值 。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi) (見圖 133)，也不能說明項目實施沒有問題。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分?jǐn)偮剩?567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時 14 350工時 ，實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。 三、成本跟蹤和診斷 (一 )成本狀況分析 1． 分析的指標(biāo) （ 1） 工期和進度的分析指標(biāo) 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ （ 2） 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù)勞動效率 ＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)偂? 3)由企業(yè) (總部 )分?jǐn)倎淼慕?jīng)營管理費用 (總部管理費 )。 (4)各個方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更 ， 測算項目變更所造成的成本影響 ，并調(diào)整成本計劃 ， 協(xié)助解決補償問題 (即索賠和反索賠 )。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義 新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠 (業(yè)主應(yīng)追加費用 )的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 (2)在成本分析中必須同時分析進度 、 效率 、 質(zhì)量狀況 ， 才能得到反映實際的信息 ， 才有實際意義和作用 ， 否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo) 。 3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清 ， 實質(zhì)上 ，許多影響是有慣性的 ， 還會繼續(xù)擴大 。 這是一種消極的辦法 ， 最終結(jié)果必然損害工期 目標(biāo)和經(jīng)濟效益 ， 如被工期罰款 ， 由于不能及時投產(chǎn)而不 能實現(xiàn)預(yù)期收益 。 （ 4） 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 return 2 ．邊界條件的變化 （ 1） 工作量的變化 。 圖1 2 4 工期預(yù)測4BC6F22MA=2D8 10GH62I2J28 8 1216 0 219 7 1514 0 2088 0 160 161522 2 247 1716 0 26026 0 32026 4 2830 4 320032 34項目前鋒期P816 2626 32 32 341則與原工期相比較，總工期拖延了 2周 (3432)。 則：工期進度 =9周 /24周 =% 項目計劃完成程度 =100萬 /300萬 =% 而實際完成程度 =90萬 /300萬 =30% 至前鋒期完成計劃的程度 =90萬 /100萬 =90% return （四）總工期預(yù)測 在目前狀態(tài)的基礎(chǔ)上 ， 利用網(wǎng)絡(luò)分析測算工程的總工期 。 通過前鋒線可以較好地反映工期的拖延或提前 。 例如一基礎(chǔ)混凝土工程 ， 它的步驟定義如下表 12l。 3． 預(yù)期該活動到結(jié)束尚需要的時間或結(jié)束的日期 。 return （四）進度控制 1． 保證項目及各個工程活動按計劃及時開始 ， 記錄各活動的開始和結(jié)束時間及完成程度 。 ③ 考慮實際工程量 ， 工程 (工作 )范圍的變化造成的影響 。 這主要針對專門的領(lǐng)域 ， 其生產(chǎn)對象簡單 、 工程活動簡單 。 即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格 (單價 )， 或預(yù)算價格計算 。 在現(xiàn)代工程管理中，人們已賦予進度以綜合的含義，它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標(biāo)，能全面反映項目的實施狀況。 return （ 三 ） 實施條件準(zhǔn)備 (l)勞動力的調(diào)遣 、 培訓(xùn)工作； (2)材料的訂貨 、 采購 、 運輸 、 進場； (3)施工設(shè)備的調(diào)遣及進場安裝； (4)全部必要的技術(shù)文件 (包括規(guī)范 、 詳細圖紙等 )的提供和相應(yīng)的會審工作等 。 (3) 建設(shè)單位按照規(guī)劃設(shè)計要求委托設(shè)計單位進行方案設(shè)計 。 1 .建設(shè)用地許可證的辦理 。 return 5 ． 變更管理 （ 1）變更的種類。 return 4 ． 采取調(diào)控措施 對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： ?對項目目標(biāo)的修改。 （ 2）對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 (2)分析項目實施狀況與項目目標(biāo)和計劃之間的差異 。 return 三、項目控制系統(tǒng) （一）項目控制過程 圖1 1 1 工程項目實施控制過程工程說明圖 紙合同分析合同文本成本報表進度報告質(zhì)量報告分析對比設(shè)計和計劃 采購和供應(yīng) 土建 安裝 驗收和交付工程實施監(jiān)督做出調(diào)整決策提出調(diào)整方案存在問題 ?實際數(shù)據(jù)干擾修改無有繼續(xù)實施（二） 項目控制的主要工作 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關(guān)系 ， 提供工 作條件 ， 培訓(xùn)人員 。 具體地說工程項目的控制內(nèi)容 、 目的 、 目標(biāo)依據(jù)可由表11—l所示 。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調(diào)綜合控制 。 4． 目標(biāo)與環(huán)境之間的交互作用是控制的難點 ?？刂泣c通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標(biāo)。 按照項目壽命期的影響曲線 ， 項目早期控制的效果最大 。 3． 專業(yè)化分工 ， 項目的參加單位多 ， 造成行為的不一致 ， 不協(xié)調(diào)或利益的沖突 ， 使項目實施過程中斷或受到干擾 。第八章 項目控制 第一節(jié) 項目實施控制系統(tǒng) 第二節(jié) 項目進度控制 第三節(jié) 項目成本控制 第四節(jié) 項目質(zhì)量控制 第五節(jié) 項目全面風(fēng)險管理 教學(xué)要求： 一般了解：進度控制的過程和方法 ， 成本控制的過 程和方法質(zhì)量控制的過程和方法 。 2．現(xiàn)代工程項目規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，計劃實施的難度大，不進行有效的控制，必然會導(dǎo)致失敗。 return （ 四 ） 項目控制的矛盾性 項目控制在項目構(gòu)思 、 目標(biāo)設(shè)計階段即已開始 ，主要為項目的目標(biāo)確定 、 項目范圍定義 、 可行性研究 、 設(shè)計和計劃中的階段決策和審批工作 。 ，對控制對象要設(shè)置一些控制點。 參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅(qū)動 。 4 ．項目變更管理等。 3． 在工程中的各種變更文件 。 在特殊情況下 ， 或?qū)χ匾?、 風(fēng)險大 、 內(nèi)容復(fù)雜 、 新穎的項目或項目單元 ， 可以劃小控制期 ， 以便做更精細的計劃和更嚴(yán)密的控制 。 return 跟蹤項目實施過程 (l) 作項目實施狀況報告 。 3 ． 實施過程診斷 （ 1）對工程實施狀況的總體分析評價。 3)事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以 準(zhǔn)備采取預(yù)防性行動。 ?進入下一個控制循環(huán) ， 對實施過程新的控制 ， 包括措施投入的安排 、監(jiān)督 。 由于變更時間緊 ， 難以詳細地