【正文】 分析? 將所有的會見成五類：? 第一類：每日必須會見的人? 第二類：經(jīng)常要見但不是每日必見的人? 第三類：不定時但是必須經(jīng)常會見的人? 第四類：會見不經(jīng)常往來的人? 第五類：不速之客分見分析? 時間管理啟示? 不良的會見極其浪費時間，而且還沖擊和打亂其他時間安排，所以要堅決克服。 參加別人召開的會議，可請示主持人確認會議規(guī)則，以免浪費時間。原則三：制訂計劃? 必須事先對工作做出計劃? 必須按照計劃去執(zhí)行、去實施? 必須留出處理不可預(yù)計事務(wù)的時間? 計劃管理的重點是： 待辦單 日計劃 周計劃 月計劃待辦單格式 年 月 日優(yōu)先順序 序號 待辦事項 負責(zé)人 完成確認12345日計劃表上午 下午優(yōu)先要做的預(yù)留事項待辦事項周計劃表 星期工作 一 二 三 四 五 六工作事項最重要事項月計劃? 月計劃提供一個宏觀的視野，使周計劃更為有效? 例：某部長 10月份的時間計劃10月份工作時間計劃去華北考察 3 4 月報截止日 61 2 57 8 9 銷售會議 11 呈交預(yù)算報 12 1314 15 16 17 18 19 2021 22 23 24 25 26 2728 29 30如何擬定計劃? 征求意見 2項原則 :? 獨立性 員工在提建議時候 ,保證暢所欲言 ,沒有任何壓力 ,防止從眾心理 ,盲目的從眾和被動從眾 .。問題的處理與技巧? 問題意識：是指人類認識的過程經(jīng)常意識到一些難以解決的、疑惑的實際問題或理論問題，并產(chǎn)生一種懷疑、困惑、焦慮、探索的心理狀態(tài)。? 標(biāo)準化：? 以上都沒問題后，即必須制訂標(biāo)準化后發(fā)布實施，這樣也就完成了一個工作改善的循環(huán)，進入下一個循環(huán)。? 將管理者重于 “人治 ”，本位主義強。? 定期評估：結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值來比較；應(yīng)用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因，見樹見林? D、處理措施（ Action）? 應(yīng)急措施：針對結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象；治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證須掌握時效。14. 自我為中心的行動問題，這何會產(chǎn)生 “以我為中心 ”這意識15. A、功利主意的影響16. B、社會日趨復(fù)雜，個人存在價值為之降低，因而自己只管自己的事，也即 “自我為中心 ”17. C、工作之單純化、機械化使一般人失去工作興趣18. 對于 “自我為中心 ”這問題，究竟應(yīng)采取什么對策呢？19. A、采取合做方式，使這些人體驗協(xié)調(diào)的重要性20. B、獎勵分工合做的團隊，以抑止 “自我為中心 ”的毛病21. C、以集體討論決議，間接阻止 “自我為中心 ”的表現(xiàn)? 針對流動率高，作為主管的人，可用下列方法，使之緩和：A、使工作變得的魅力、有意思B、使員工感覺自己所做有價值C、充分職前訓(xùn)練，培養(yǎng)工作興趣與信心D、造成光明愉快工作氣氛E、工作進行中多聽取員工意見，使參與工作計劃的感覺F、確立升遷制度，使安心工作與異性間的問題 年輕員工正達談情說愛年齡，常常會容易發(fā)覺部分年輕員工因與異性交往而工作不能專心，萬一同異性處的不好，也連帶影響到他與其他同事間的相處關(guān)系。? 邱君為什么要這樣做？個人來說他技術(shù)不錯，何以故意惹麻煩：原來最近因原來的主管升級了，換來一位別區(qū)調(diào)來的上司，原來的主管不再問他工作的情形，而新來的主管又還沒進入狀況。? 逃避的行為：無故不上班，拖延工作進度，以得過且過的態(tài)度消極抵制，避免接近不滿所在之地點、事物、人物。? 當(dāng)然最好的方法是預(yù)防發(fā)生不平不滿，以預(yù)防不平不滿還得靠平時自己發(fā)揮對部屬的關(guān)心、愛心，對可能造成不平不滿的因素求其盡善，另外借機會教育，在職教育的機會，教育部下對事物的理智正確的觀念與想法。? 即對工作進行所必要的人、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境、測定（ 5M1I），有系統(tǒng)、有步驟的研究、分析、改善以最經(jīng)濟有效的方法來完成工作。十、人體配合動作分析改善檢查表? 備注 A剔除 B簡化 C合并 D重排 E取代 制程名稱 部 門 姓名 項 目 內(nèi) 容 YES NO 說 明1 是否有替代作業(yè)可達到同樣目的1 已明確作業(yè)目的2 有其它代替方法2 作業(yè)1 明確有無必要的2 變更順序3 移動1 去除某些作業(yè)2 改變暫存場所4 檢驗1 刪除不必要的檢查2 刪除重復(fù)的檢查十一、 IE改善七大手法運用? 愚巧法? 意義：防止發(fā)生錯誤之機會，使不會犯錯誤? 范圍：機械作工具使用，物料搬運，檔案管理? 重點：動作輕松，不須技術(shù)，不會危險，不依賴官感，少用腦力。? 設(shè)計 — 對未來的工作制定新系統(tǒng)? 改善 對現(xiàn)行的工作系統(tǒng)修正為更好和系統(tǒng)? 標(biāo)準化 使設(shè)計或改善手的系統(tǒng)能被遵守而落實化。? D、不能露出你對此問題之反應(yīng)，要有耐心來傾聽，尤其是他的表達能力不太好時，更要隨時給予提詞讓他能暢所欲言，有些時候更需用他整理思路。部屬的不平與不滿? (1)要重視不平與不滿 :部屬的不平與不滿可能導(dǎo)致下列后果 :? 工作紀律無法維持? 工作效率降低? 工作的量與質(zhì)會降低? 工作同仁情緒會受到影響不能協(xié)調(diào)? 工作過失與意外會增加? 逃避工作影響工作進度 如此一來 ,勢必會破壞公司的團結(jié)和諧 ,而使工作目標(biāo)無法達成 ,因此必須重視部屬的不平與不滿? (2)部屬不平不滿的象征 :? 有了不平不滿很可能有下列之行為 :? 攻擊的行為 :反抗主管的指令 ,謾罵或加禍于他人 ,有些內(nèi)向型者會陷入自卑感憎恨自己。? 原因分析：? 機臺發(fā)生問題是怎樣發(fā)生的，原來是他在故意在揩車時動了手腳? 為什么機臺出毛病他反而覺得樂不可支？因為一出毛病立刻會引來主管的重視，他就可以表現(xiàn)一番。12. D、組織工作小組時應(yīng)將年輕員工與中高年齡層之員工，作適當(dāng)組合分配。? 工作執(zhí)行： “貫徹實施 ”意志的傳達；確實依標(biāo)準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出；命令下達一次完成且要明確；適當(dāng)授權(quán)；收集有關(guān)數(shù)據(jù)。? 將管理局限于 “打拼才分贏 ”。（用動作改善四大原則）? 方案實施：? 改善方案確定之后，就該集中相關(guān)人員說明訓(xùn)練，將任務(wù)分派下去，并對改善過程進行追蹤監(jiān)控，一旦有不理想的地方，還應(yīng)及時進行調(diào)整。任務(wù)的安排? 班組長根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)日計劃，結(jié)合物料、人員、設(shè)備等做合理的生產(chǎn)安排；? 班組長在安排日生產(chǎn)計劃時，必須依據(jù)產(chǎn)品與人員技術(shù)的熟練度做有效的安排；? 在任務(wù)安排后，生產(chǎn)過程中班組長必須關(guān)察是否有瓶頸的現(xiàn)象，做有效的調(diào)配。? 工作要分清主次，作自己該做的事，前提是要樹立正確的價值觀。 事先準確通知參與人員，明確會議議程和主題。? 浪費、超時多少？? 每天安排 20%的法定時間做為機動的，防止不可預(yù)見事情發(fā)生的時間，浪費、超時不超過 20%即算正常，超過 50%的話，就要將手頭的工作全部停下來，先管理時間了工作清單分析? 時間管理問題：? 時間利用率。? b)修理機械及材料管理制度。? 維護室成立技術(shù)檢查小組執(zhí)行各單位機器設(shè)備技術(shù)檢查，及高精度高價值其使用小時累計，工作小時滿一年者，停用半年以上準備再動用者，及故障修復(fù)后均實施檢查。? d)收集建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度有關(guān)之其他資料。因此，以預(yù)防保養(yǎng)來扼要說明如何建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度。二、保養(yǎng)工作的內(nèi)容? 保養(yǎng)工作范圍甚廣，其中包括清潔，潤滑，記錄檢查，試驗，調(diào)整，修改和大修等。? 3）清掃（ Seiso）? 經(jīng)常打掃，保持安全衛(wèi)生。 ”? 古人不段地教導(dǎo)我們認識自己的重要性，然而要真的認識自己談何容易！? “我是誰？ ”? “我從哪里來，又到哪里去？ ”? “我有什么樣的性格？ ”? “我有什么天賦？ ”? “我能做什么？ ”所以身為基層干部的管理者，需用心體會該職務(wù)的工作內(nèi)容，才能扮演好該角色。? 企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。場上講話。 ,用組員的聲音說話 。? 除上述以外，還具體以下素質(zhì)：? 1）安全意識? 2）成本、質(zhì)量和環(huán)保意識? 3）組織生產(chǎn)運行的能力? 4）系統(tǒng)了解裝置設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)及工作原理，并有進行簡單的設(shè)備故障排除和維修? 5）處理和協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系，充分調(diào)動員工積極性? 6）終身學(xué)習(xí)的意識? 7）定期總結(jié)班組長管理水平現(xiàn)狀普遍存在的問題：缺乏管理能力處理突發(fā)事件的能力導(dǎo)致企業(yè)好的決策在基層得不到貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)的最終效益，甚至影響企業(yè)的形象生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型角色認知的三個層面領(lǐng)導(dǎo)的期望：準確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示了解指示的背影及環(huán)境了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格下級期望值：辦事公道關(guān)心部下目標(biāo)明確及時指導(dǎo)給予榮譽準確把握角色規(guī)范的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級的期望值成就動機自我實現(xiàn)尊重社交安全生理成功領(lǐng)導(dǎo)者一般領(lǐng)導(dǎo)者不成功領(lǐng)導(dǎo)者班組長的技能要求見識 人情 技術(shù)高層 47 35 18中層 31 42 27低層 18 35 47見識 :判斷事物本質(zhì) ,預(yù)見未來的能力人情 :人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù) :專業(yè)技術(shù)成功與失敗的基層干部成功和基層干部 失敗的基層干部對待錯誤 是我錯了，立即改進 這不是我的錯，是 …對待成果 全體努力的結(jié)果 是我自己做對的方法對待失誤 方法不對，努力不足 他們不配合對待問題 給我一次改進的機會 逃避 /找錯口對待工作 繼續(xù)努力加強技術(shù)管理能力已經(jīng)很不錯了對待同事 溫、良、恭、儉、讓 評頭論足對待上司 尊敬 /協(xié)助 表里不一對待時間 每天進步一點點 明天再說吧對待利益 團隊優(yōu)點 利已主義對待目標(biāo) 設(shè)定高目標(biāo) 能力保留問題一、 “OEC”讓每個人做自己的 “CEO”? 各項工作都案 “SOP”進行分解，明確規(guī)定主管者、責(zé)任者、配合者、審核者。 ”? 孫子則說： “知已知彼，百戰(zhàn)不殆。? 2）整頓（ Seiton）? 把要的東西分類標(biāo)示清楚，并定位整齊的擺放。? 4）生產(chǎn)保養(yǎng)（ Productive Maintenance)? 5)保養(yǎng)預(yù)防（ Maintenance Prevention)? 改進工程設(shè)計，使新產(chǎn)品不需要保養(yǎng)或僅需極少或最簡單的保養(yǎng)。三、建立保養(yǎng)制度? 預(yù)防保養(yǎng)制度是世界各國大多數(shù)工廠所采用的最有效的保養(yǎng)制度。? c)收集各機器設(shè)備之說明書。? 維護室每月不定期派員赴各機械設(shè)備使用單位實施抽查該單們現(xiàn)有機器設(shè)備，考核各單位對機器設(shè)備保養(yǎng)成效。? 7）建立保養(yǎng)資源管理制度? a)修護及保養(yǎng)人員的調(diào)配制度。? 有多少時段記不起來做什么？? 這樣的時段多的話，說明時間管理裝運很糟糕。 中層經(jīng)理自行主持召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？原則一： 80/20原則? 20%的工作占整個工作 80%的價值? 集中 80%的精力做 20%的工作? 投入 20%的精力做另外 80%的工作 如何堅持 80/20原則? 首先將你每天的工作全部列出? 對工作進行如下會類? 時間和精力分配? 工作價值分類原則二：第二象限工作法重要 /不急 重要 /緊急不重要 /不急 不重要 /急四象限工作性質(zhì)分析? 工作：確定性工作（重要，位于一、二象限）日常性工作（不重要，位于三、四象限）? 重要的事情應(yīng)在計劃和事先考慮之中，所以不應(yīng)該急。早例會? 每天上班前提早 15分鐘到達工作區(qū)，由班組長召集班組人員進行早例會；? 早例會的內(nèi)容：? 說明當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品的重要性及應(yīng)注意事項；? 說明前一天生產(chǎn)的質(zhì)量問題及相關(guān)事項；? 喧導(dǎo)公司的政令；? 表揚本周或前一天的優(yōu)秀員工；? 進行思想觀念溝通與團隊合作無私無我工作精神。? 改善方案：? 問題的真因找到之后，就應(yīng)該擬定改善方案，防止再發(fā)。? 沒有重視管理項目或目標(biāo)不明確。? B、實施（ DO）? 教育訓(xùn)練：主管有教育部屬之責(zé)任；避免命令、要求等強制性手段；知其然、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動具責(zé)任及自發(fā)性動機；以 5W2H方式系統(tǒng)教育，并使具了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準。11. C、透過共通的經(jīng)驗，經(jīng)由研討而獲得更深的理解。例子? 邱君在此工作了十幾年一直表現(xiàn)不錯，但是最近卻常常在他復(fù)雜保養(yǎng)的機臺發(fā)生問題，每當(dāng)發(fā)生問題，他反而覺得很快樂，并且借題發(fā)揮嘲弄主管。? 要新主管增加與邱君協(xié)調(diào)溝通的機會，化阻力為動力。? C、要傾聽對方的訴說，以誠懇的態(tài)度聽取他的敘述，不要加以批評反擊，隨時鼓勵他說下去。改變態(tài)度的方法? 說服：知識、經(jīng)驗、技術(shù)會影響態(tài)度，那么充實他的這一點也可以改變他的態(tài)度，這種方法就是說服，也就是說透過這種方法使對方接