【正文】 已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 23:50:5523:50:5523:503/22/2023 11:50:55 PM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的 積 累。 三月 2123:50:5523:50Mar2122Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。同時(shí)推行培訓(xùn)管理評(píng)估，包括人均接受培訓(xùn)課時(shí)、計(jì)劃完成率、考核合格率及培訓(xùn)收益等。◆ 制訂價(jià)值分配的原則和政策，建立績(jī)效導(dǎo)向的新酬制度；幫助企業(yè)激活員工隊(duì)伍和管理隊(duì)伍，提升職業(yè)化水平。 我們來看一下企業(yè)文化在 HR中的地位：47企業(yè)文化崗位標(biāo)準(zhǔn)、職務(wù)規(guī)范激勵(lì)人使用人培訓(xùn)人招聘人各部門間溝通協(xié)作企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化在 HR中的地位48八、人力資源管理的數(shù)據(jù)性太弱，源于管理流程不規(guī)范HR管理流程不規(guī)范是導(dǎo)致數(shù)據(jù)提不起來的根本原因。擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專業(yè)人員缺乏，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理落后，致使員工關(guān)系出現(xiàn)多種問題，如離職等根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，人力資源的積累是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，管理層次的提升需大量的優(yōu)秀的中層管理干部，企業(yè)沒有注意培養(yǎng)36一、人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃不足，不能滿足經(jīng)營(yíng)需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 人員需求計(jì)劃 人員供給計(jì)劃?公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不明確，長(zhǎng)期規(guī)劃不詳細(xì)?人資部門對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況幾乎不了解?沒有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析，如編制標(biāo)準(zhǔn)等?用人機(jī)制沒有考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要?公司對(duì)人才市場(chǎng)情況了解不足?人員招聘渠道單一?員工、基層管理及初級(jí)技術(shù)人員供給不穩(wěn)定37二、未做工作分析，無明確的工作說明和規(guī)范工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，它是人力資源其它板塊的管理基礎(chǔ)，具體如下：職位分析招聘新設(shè)職位與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色 職位評(píng)估及級(jí)別是認(rèn)識(shí)各職位價(jià)值的結(jié)構(gòu) 績(jī)效管理是發(fā)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)職位繼承的計(jì)劃，培訓(xùn)和發(fā)展了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力組織開發(fā)便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了組織變化 。逐步建立規(guī)范的人力資源管理體系，發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用。再就是沒有培訓(xùn)考核，只停留在口頭評(píng)估上，這樣的培訓(xùn)是不能取到作用的。現(xiàn)行績(jī)效工資配置千篇一律，沒有體現(xiàn)崗位的特點(diǎn)，同時(shí)沒有真正與績(jī)效考核相掛鉤。其三、考核項(xiàng)目的權(quán)重配置不合理。從上表可以看出流動(dòng)率差距最大的是注塑部，差距在 % ；最小的是倉(cāng)務(wù)、喇叭及后勤部，差距在 % 以內(nèi)。數(shù)據(jù)分析16服務(wù)年齡整個(gè)公司服務(wù)年限統(tǒng)計(jì)17從上面兩個(gè)圖表我們可以看出，服務(wù)超過 2~3年的員工人數(shù)為 87人，比例為% ；服務(wù)超過三年的人數(shù)為 82人，比例為 % ，服務(wù)小于二年的為 815人，比例為 83% 。二、工程部大專學(xué)歷占 25% ，略偏低；開發(fā)部本科學(xué)歷僅占 % ，大專 占 % ，兩者的比例均偏低， 不利于新產(chǎn)品研發(fā)能力的提升 。生產(chǎn)性各部門人員分布6整個(gè)公司直接與間接人員比例% : (%)= : 1整個(gè)生產(chǎn)部直接與間接人員比例% ： %= ： 1若把電質(zhì)部測(cè)試?yán)?QC/PQC/員工共 68人）算為間接人員，則整個(gè)公司比例為： :1，生產(chǎn)部比例為 :1。3二、人力資源配置現(xiàn)狀公司各部門人員分布..\基礎(chǔ)數(shù)據(jù) \索菱公司現(xiàn)有人力資源配置矩陣 .doc4公司各職位系列人員分布5注：管理幅度 =直接人員 :間接人員，直接人員指一線操作員，間接人員指測(cè)試、質(zhì)檢、物料員、模管、修理、技術(shù)員、師傅、助拉、組長(zhǎng)、領(lǐng)班、文員等。8三、人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（招聘）學(xué)歷結(jié)構(gòu)整個(gè)公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況9工程及開發(fā)部學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況10工程部開發(fā)部11一、從整個(gè)公司來看，學(xué)歷分布非常不均勻，大專以上人員僅占 % 其它占 97% ，學(xué)歷結(jié)構(gòu)整體偏低，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但電子部是個(gè)例外。從上表可以看出流動(dòng)最小的是工模部、設(shè)備部，因?yàn)檫@兩個(gè)部分屬于技術(shù)部門，工資相對(duì)較高，故流動(dòng)率較小。其二、考核的指標(biāo)不能反應(yīng)考核的真正目的，換言之就是考核不能達(dá)到我們所需要的考核項(xiàng)目或指標(biāo)，如象管理類的考核指標(biāo)沒有與目標(biāo)管理結(jié)合起來，沒有量化，可操作性及前瞻性很差，必須引進(jìn) KPI考核方法。工資結(jié)構(gòu)欠合理，浮動(dòng)與績(jī)效工資屬于重疊部，工齡、補(bǔ)貼與房補(bǔ)項(xiàng)屬包含關(guān)系，需進(jìn)一步明確。培訓(xùn)基本沒有投入30培訓(xùn)做得太簡(jiǎn)單了我看了一下現(xiàn)有一份的培訓(xùn)計(jì)劃表，上面有七八個(gè)項(xiàng)目，單從培訓(xùn)時(shí)間設(shè)計(jì)來看，就非常的不合理，如目標(biāo)管理課時(shí)才 45分鐘， 45分鐘能講好目標(biāo)管理嗎？不能的，就是目標(biāo)管理的作用及設(shè)置過程也遠(yuǎn)不止 45分鐘。適度的開展員工培訓(xùn)，提高員工知識(shí)、技能及態(tài)度。評(píng)價(jià) /考核工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)整 研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整 /異動(dòng)紀(jì)律、招聘、 提升、調(diào)動(dòng) 臨時(shí)性解聘紅字為公司人力資源系統(tǒng)缺乏的職能35由于多種因素，多年來沒有形成完整的人力資源管理體系人力資源經(jīng)理更換頻繁人力資源管理比較簡(jiǎn)單，激勵(lì)機(jī)制和分配機(jī)制不夠健全人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理上沒有豐富的經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)有人力資源體制不能滿足員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)和提升需要造成信息缺乏與管理斷層，不利于人力資源體系建立與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，員工的歸屬感是企業(yè)發(fā)展的最終動(dòng)力，有好的完善的激勵(lì)和分配制度制度，員工才能安心為企業(yè)服務(wù)。從這一點(diǎn)足以說明我們的人力資源管理非常之不規(guī)范?！?確立 KPI指標(biāo)體系，建立規(guī)范的考核制度，即確立價(jià)值評(píng)價(jià)體系。確定培訓(xùn)評(píng)估形式采取理論、實(shí)操、心得及口試等多種相結(jié)合的方式進(jìn)考核評(píng)估，使培訓(xùn)真正發(fā)揮作用。 23:50:5523:50:552