【正文】 制度。 2）制度多少根據需要而定，一般不宜太雜太繁，要便于操作。關鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過 IT手段來控制審批。 制定制度要合理，一方面要體現制度嚴謹、公正、高度的制約性、嚴肅性，同時要考慮人性的特點，避免不近情、不合理等情況出現。 制定制度要從企業(yè)的實際出發(fā)，根據本企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點、行業(yè)類型、技術特性及管理溝通的需要等，制度要體現企業(yè)特點，保證制度規(guī)范具有可行性、適用性。校長感謝他，然后下令把他開除，理由是他違反了校規(guī)。組織機構 設計職能分工部門劃分崗位說 明工作流 程企業(yè)管理制度的概念? 企業(yè)管理制度 是企業(yè)為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定的總稱，包括企業(yè)的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。? 事業(yè)部制（ SBU）公司事業(yè)部 事業(yè)部職能機構 職能機構工廠 工廠 工廠職能機構 職能機構工廠 工廠 工廠職能機構 職能機構 　　　 通過減少管理層次、壓縮職能部門 和裁減人員， 將原有的縱向層級聯(lián)系轉化為橫向聯(lián)系。 聯(lián)合利華集團聯(lián)合利華集團 CEO歐洲區(qū)總裁歐洲區(qū)總裁 非洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁 亞非區(qū)總裁亞非區(qū)總裁 食品業(yè)務總裁食品業(yè)務總裁 家庭及個人護理家庭及個人護理 業(yè)務總裁業(yè)務總裁 財務總監(jiān)財務總監(jiān) HR總監(jiān)總監(jiān)跨國戰(zhàn)略下的組織結構隨著規(guī)模的擴大，以前的管理組織結構已經難以適應內部管理和外部管理的需要， 2023年 2月，全球 CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務整合，進行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財務運營。他們以此為傲，其廣告語就體現了這一點： “有家，就有聯(lián)合利華 ”。企業(yè)越來越走向集團化，開創(chuàng)了集中領導、分散管理的 “事業(yè)部制 ”領導體制。首長制的行政首長，常常依靠各種專門委員會協(xié)助處理問題；委員會制也向責任主體明確化的方向發(fā)展。首長負責制，又稱獨任制，即把法定的決策權力集中在一位負責人身上；? 委員會制，也稱合議制，即把組織的決策權力交給兩位以上的負責人。? 完整制的優(yōu)點是：權力集中，易統(tǒng)籌計劃，責任分明，減少相互推樓、扯皮，避免工作重復和減少 “內耗 ”，有利于提高工作效率。? 集權制的優(yōu)點在于：能統(tǒng)一意志，統(tǒng)一政策，便于指揮；它的缺點是：如果發(fā)揮得不好，就不容易顧及矛盾的特殊性，不易因時因地制宜，靈活性差，應變能力低，往往限制下級積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。企業(yè)內部生產規(guī)模的擴大和現代科學技術與生產的進一步結合，企業(yè)內部結構日趨復雜，分工越來越專門化，經營管理在生產過程中的作用越來越大，使得原來精通某一專業(yè)技術的 “硬專家 ”無法勝任領導了，需要有專門管理知識和管理經驗的職業(yè) “軟專家 ”擔任領導者。企業(yè)家既是企業(yè)財產的所有者，又是企業(yè)的經營管理者，在企業(yè)中的地位就像在家庭時的家長，一切經濟活動都由他們說了算。? 量。 1）系統(tǒng)性：領導體制作為一個系統(tǒng)，是一個包括各級各類領導機關職責與權限的劃分、各級各類領導機構的設置、領導者的領導層次與幅度以及領導者的管理制度在內的有機整體。（ 1）縱向關系：隸屬的領導關系（ 2）橫向關系：平行部門間的協(xié)作關系? （ 1）領導層次：是指組織系統(tǒng)內部按照隸屬關系劃分的等級數量，即該組織系統(tǒng)設多少層級進行領導和管理。到 1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部 ”，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業(yè)關系職能都是集中化的。? 在董事會權利結構中，美國公司的董事會 研究和制定政策，由經理層組織實施，兩者的權責是分明的。第三章 企業(yè)制度文化內容企業(yè)領導體制 企業(yè)組織結構 企業(yè)管理制度 企業(yè)管理制度設計 形象層行為層制度層物質層企業(yè)的核心價值導向企業(yè)文化的深層內涵企業(yè)的內部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現市場競爭的最高層次是文化競爭 !精神層理念層企業(yè)文化的三個層次如何理解企 業(yè) 制度文化? 企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，即是一種來自員工自身以外的、具有強有力的行為規(guī)范的要求。而日本公司董事主要來自公司內部，董事會成員多，高級管理人員都是專務董事，常務董事和董事。在此之前的幾十年內，公司嘗試過多種組織形式—— 按地區(qū)或者按產品構造，但為了爭和其凌亂的業(yè)務，一直在加強中央的控制。企業(yè)領導體制的內容? 是指領導結構內部各部門之間的相互關系和聯(lián)系方式。?2）社會屬性：在不同的歷史發(fā)展階段和不同的社會形態(tài)下，領導體制的具體內容又各不相同。? 的合法化證明。此時，企業(yè)規(guī)模小、技術裝備落后。真正意義的領導學就是在這個階段誕生的。下級機關或下級領導者沒有或很少有自主權，它只能按照上級機關的決定和指示辦事；? 分權制是指下級機關在自己管轄的權限內，能獨立自主地決定問題，而上級組織不加干涉的領導體制。? 同一層級的各機關，或一個機關的各構成單位，所受到上級的指揮、控制和監(jiān)督不集中于一位領導者或一個上級機關者，稱做分離制，或稱獨立制、多元統(tǒng)屬制，即多元化領導。以一個系統(tǒng)或單位的決策方式為標準劃分? 首長負責制與委員會制，是按領導集團最高決策人數區(qū)分的。在實際的領導活動中，這兩種體制正以各種方式相互聯(lián)系和相互滲透著。從集權制到集中與分散相結合的多級領導? 大都屬于決策與管理相融合的集權制領導體制。v每天，有 1億 6千萬 消費者使用聯(lián)合利華的 產品。聯(lián)合利華集團總部聯(lián)合利華集團總部地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團 地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團 地區(qū)業(yè)務集團地區(qū)業(yè)務集團產品產品 A 產品產品 B 產品產品 C 產品產品 D 產品產品 E 產品產品 F 產品產品 G 產品產品 H 產品產品 I研發(fā)研發(fā) 生產生產 生產生產研發(fā)研發(fā) 研發(fā)研發(fā) 生產生產全球戰(zhàn)略下的組織結構營營銷銷和和銷銷售售 聯(lián)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調適、集中制造和產品開發(fā)活動相平衡，以實現規(guī)模經濟并實施在整個地區(qū)同時將產品投放市場的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構弱化縱向層級，打破部門邊界，注重橫向合作 橫向型 無邊界組織網絡化虛擬化打破內部和外部邊界 網絡化經營，虛擬經營辦公企業(yè)組織結構的創(chuàng)新和發(fā)展? 所謂扁平化組織結構，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。 ? 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理性、創(chuàng)造性的目的。公司總裁13位事業(yè)部總裁 各職能部總經理(如制造、銷售、工程技術 …)各部門、區(qū)域經理一線職工? 改革后的扁平化結構與 81年相比? 管理層次 12層 5層? 銷售收入 提高 ： 601億? 凈收益 提高 ： 47億? 總資產 提高 ： 1945億? 員工總數 降低 ： 22萬改革后的 GE