【正文】 性的因素是： 通過 ESOP來構(gòu)建知識(shí)管理的平臺(tái)：郵科院作為一家通訊設(shè)備供應(yīng)商 ， 是典型的高科技和知識(shí)密集型企業(yè) ， 知識(shí)的累積對(duì)于企業(yè)的成長與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義 。 即首先通過工作分析來明確界定各職位的基本工作職責(zé) ， 在此基礎(chǔ)上提出具有可操作性的考核指標(biāo)；除此之外 ， 還須將部門 《 任務(wù)責(zé)任書 》 分解到每一位員工 ， 據(jù)此提出另一部分考核指標(biāo)；二者結(jié)合作為半年或年終職能部門員工考核的標(biāo)準(zhǔn) 。 , January 21, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一 。 ? 年薪制能夠反映經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任：參控股公司的經(jīng)營者承擔(dān)具體的經(jīng)營責(zé)任 ， 對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé) 、 對(duì)利潤負(fù)責(zé) 、 對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé) ，其經(jīng)營業(yè)績需要至少在一年以上才能得以反映 ， 因此 ， 其薪酬制度必須以一年為一周期來進(jìn)行安排； ? 參控股公司的經(jīng)營者年薪制必須與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤：即將年薪分為基本年薪和績效年薪 ， 基本年薪根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)來確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績效年薪總額 ， 對(duì)其進(jìn)行KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ） 的考核 ， 來確定其績效年薪的發(fā)放比例； ? 將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合：即再根據(jù)基本年薪的一定比例來安排經(jīng)營者的股票期權(quán) ， 通過經(jīng)營者配股或購股來使參控股公司的長期業(yè)績能夠在經(jīng)營者的薪酬待遇中得以體現(xiàn) 。 因此 ， 郵科院職業(yè)生涯通道必須與 ―薪酬跑道 ‖和 ―考評(píng)制度 ‖相結(jié)合 ， 建立一套使員工依靠自身的業(yè)績和能力的提升來獲取自身的成長與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制 。 通過工作分析與職位評(píng)價(jià) ， 建立人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 。 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ——華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動(dòng)和領(lǐng)先型的薪酬水平 ， 實(shí)現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才掠奪 ， 阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的滲透；通過掌握核心人才來削弱對(duì)手的研發(fā)能力乃至競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí) ， 每年又大規(guī)模的對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰 ， 且被淘汰的人員并不會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用； 內(nèi)部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)本身不成熟的情況下 ， 企業(yè)所需要的核心的技術(shù) 、 業(yè)務(wù)和管理骨干 ， 只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲??； 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 核心人才的保留：華為的價(jià)值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則 ， 其薪酬待遇 、 股權(quán)分配 、 機(jī)會(huì)分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜 ， 充分拉開核心員工與普通員工之間的差距 ， 通過金手銬來鎖住核心人才； 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) （ 關(guān)鍵命題 ） ： 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進(jìn)行思考 ， 人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)； 如何來確定我們?cè)趧趧?dòng)力上的薪酬水平 ， 是領(lǐng)先型還是匹配型 ？ 如何提高我們招聘活動(dòng)的有效性 ？ 我們?cè)诙唐趦?nèi)還不具備在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下 ， 如何來處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開發(fā)之間的關(guān)系 ， 誰為主 ， 誰為次 ？ 如何來通過人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力 ？ 人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭(zhēng)奪 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè) ， 明確郵科院的核心價(jià)值觀 ， 并建立共同遠(yuǎn)景 ， 重塑員工的思維模式 。 （二）對(duì)郵科院激勵(lì)機(jī)制的分析： 郵科院的激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人、 感情留人 、 待遇留人是企業(yè)激勵(lì) 、 吸引和保留員工的三個(gè)層面， 而郵科院目前的激勵(lì)機(jī)制往往只重待遇留人 ， 而忽視事業(yè) 、 職業(yè)生涯通道 、 組織承諾等對(duì)吸引和保留員工的重要性 ， 這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因 。但郵科院現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)體系沒有將這幾種不同的考核評(píng)價(jià)加以有效的區(qū)分 ， 往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系 ， 這對(duì)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立 、 考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙； 考核缺乏科學(xué)的分層分類：考核要素與指標(biāo)的設(shè)計(jì)過分重視其通用性 ， 沒有根據(jù)不同部門 、 不同管理層級(jí) 、 不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差異來對(duì)考核要素和指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行區(qū)分 ， 如：我們認(rèn)為 ， 對(duì)研發(fā)人員和市場(chǎng)人員的考核應(yīng)該注重對(duì)結(jié)果的衡量 ， 而不是對(duì)過程的監(jiān)控和對(duì)態(tài)度的考核；對(duì)職能人員的考核 ， 由于其不是直接的價(jià)值創(chuàng)造者 ， 而是價(jià)值創(chuàng)造的支撐者 ，其工作成果往往難以衡量 ， 所以應(yīng)該側(cè)重于對(duì)其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進(jìn)行考核 。 對(duì)郵科院的考核評(píng)價(jià)體系 ， 項(xiàng)目組做出如下分析： 從問卷調(diào)查的結(jié)果來看 ， ―價(jià)值評(píng)價(jià) ‖要素得分位列倒數(shù)第 5， 僅為 。 （九）客戶意識(shí) 第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題 —— 如何來打破人力資源瓶頸 在以人為本的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)人力資源的理性化管理 。 使得業(yè)務(wù)流程中的市場(chǎng)和客戶需求能夠得到及時(shí)的反映 。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 在以后的知識(shí)型企業(yè)中 ， 權(quán)力的來源會(huì)多樣化 ， 從而解決原來的單一權(quán)力爭(zhēng)奪的局面； 未來組織權(quán)力主要來源于兩個(gè)方向： – 組織的正式行政權(quán)力 ， 通過組織的職位和層級(jí)來傳遞和體現(xiàn)， 通常是上一級(jí)的責(zé)任委托 ， 郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識(shí)型企業(yè)中 ， 信息 、 知識(shí)成為組織競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ， 誰擁有知識(shí)和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威 ， 郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力， 參與決策； 權(quán)力來源的多樣化 板塊內(nèi)部的思考 流程的打通 職能部門的支持 二、再造價(jià)值鏈條 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 比如 ， 光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品 ， 在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位 ， 但今天已經(jīng)下滑 ， 問題主要出在我們的管理上 ， 院總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠 ， 院的決議 、 政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行 ， 特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場(chǎng)技術(shù)的需求時(shí) ， 郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量 ， 必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向， 卻得不到公司的執(zhí)行和重視 ， 主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確 ， 同時(shí)也由于研發(fā)人員流失 ， 沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作； （一）郵科院研發(fā)管理體系存在的問題 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域 ， 提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向， 并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局 ， 指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的 、基礎(chǔ)性的研究；在對(duì)子公司研發(fā)控制和管理上 ， 可以通過子公司董事會(huì)的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會(huì)的角色 ， 加大對(duì)子公司研發(fā)的管理力度； 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 對(duì)子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的關(guān)系， 中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā) ， 同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能 。 國際、國內(nèi)案例 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù) ， 減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù) ， 比如光傳輸整體解決方案 ， 便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接 ， 比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線； 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作 ， 面對(duì)的客戶基本同一 ， 基本上是電信運(yùn)營商 ， 可以共享大部分渠道； 從通信領(lǐng)域看 ， 有效地整合幾大領(lǐng)域 （ 系統(tǒng) 、 光纜和光纖 、 接入網(wǎng) 、器件等等 ， 甚至以后的電源部分 ） ， 打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游 ， 形成全面優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ， 采用密集化戰(zhàn)略 ， 在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品， 作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通信市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得單獨(dú)依靠單個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)取勝的格局難以維系。 郵科院未來管理體制的框架 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動(dòng) ， 保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 控制方式包括： – 股權(quán)控制 ， 集團(tuán)公司作為出資人 ， 以資本紐帶 ， 行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力 ， 包括管理監(jiān)督權(quán) 、 利益分配權(quán) 、 股份處分權(quán)等； – 財(cái)務(wù)控制 ， 集團(tuán)公司按 ―大財(cái)務(wù) ‖理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 、 資產(chǎn)運(yùn)營的安全性 、 成本利潤 、 等實(shí)施監(jiān)督 、 指導(dǎo)； – 人事控制 ， 集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表 ， 同時(shí)透過子公司董事會(huì)掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)； – 制度控制 ， 按照國際慣例 ， 子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營情況 ，實(shí)施子公司運(yùn)營情況的評(píng)估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度 ， 監(jiān)督審計(jì)制度等； – 信息控制 ， 集團(tuán)公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注 ， 憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況 ， 比如子公司的運(yùn)行情況 ， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 ， 作出反應(yīng) 。 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況修訂 ， 形成符合郵科院的管理體制 。 危 機(jī) 意 識(shí) （二）二次創(chuàng)業(yè)的思路 郵科院進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)以后 ， 我們一直在對(duì)郵科院未來發(fā)展的思路進(jìn)行探討 ， 出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞； 發(fā)展的思路 ， 主張高速的膨脹和發(fā)展 ， 追求銷售額和市場(chǎng)占有的跳躍式增長； 鞏固的方向 ， 每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 降低高速成長帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 、 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等等 ， 保證郵科院的穩(wěn)步前進(jìn) 。 有時(shí)做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時(shí)做一些影響價(jià)值創(chuàng)造的事 。 郵科院的經(jīng)營機(jī)制和管理體系的 ―市場(chǎng)化 ‖程度有待提高 。 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 外部經(jīng)營環(huán)境 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 問題的根源 我們的命題 二次創(chuàng)業(yè) 一、外部經(jīng)營環(huán)境 郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過去的十幾年間 ， 獲得了跳躍式的發(fā)展 ， 市場(chǎng)容量猛烈膨脹 ， 郵科院作為光通信領(lǐng)域的 ―國家隊(duì) ‖， 在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中 ， 自身也獲得了極大的增長 ， 未來光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長的 ， 關(guān)鍵在于郵科院增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ， 奪取有利市場(chǎng)地位 。 – 研究院所全面的轉(zhuǎn)制 ， 整體性進(jìn)入市場(chǎng) ， 一般院所只是某項(xiàng)技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在 ―大市場(chǎng) 、 大產(chǎn)業(yè) ‖理念牽引下 ， 在 ―市場(chǎng)化 ‖和 ―產(chǎn)業(yè)化 ‖方面形成突破； 敏銳抓住股份制改造和上市的機(jī)會(huì) ， 既擴(kuò)大了資源 ，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)制轉(zhuǎn)換 。武漢郵電科學(xué)研究院 組織診斷報(bào)告 報(bào)告目錄 第一部分 項(xiàng)目引言 第二部分 武漢郵科院的成功因素分析 第三部分 機(jī)遇與挑戰(zhàn) 第四部分 組織構(gòu)想 第六部分 人力資源突破 第一部分 項(xiàng)目引言 ?? 項(xiàng)目背景 ?? 總體思路 ?? 項(xiàng)目進(jìn)程 ?? 項(xiàng)目意義 ?? 研究風(fēng)格 ?? 研究方法 ?? 成果表達(dá) 一、項(xiàng)目背景 郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境 ， 郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)郵科院的變革 ， 為郵科院的可持續(xù)成長夯實(shí)管理基礎(chǔ) 。 二、領(lǐng)先的研究能力 郵科院人對(duì)專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ) ， 擁有領(lǐng)先的研究能力； – 郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強(qiáng)的研究人員 ， 如國家工程院院士； – 郵科院每年通過承擔(dān)國家項(xiàng)目 ， 常常在國內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域； – 中國光谷的龍頭； 三、產(chǎn)業(yè)化政策 郵科院獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)化政策推動(dòng)國有科研機(jī)構(gòu)的 ―脫胎換骨 ‖， 使得郵科院在全國的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過程中 ， 處于領(lǐng)先地位 。 五、烽火的上市 技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵； 與資本市場(chǎng)的良性互動(dòng) ， 形成良好的資源環(huán)境； 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)前景； 中國加入 WTO之后國有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)軌力度總體增強(qiáng) 。 總部集權(quán)力與責(zé)任于一體 ， 進(jìn)行融資 、 擔(dān)保 、 可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 部分管理人員由于職業(yè)背景 、 知識(shí)結(jié)構(gòu) 、 工作經(jīng)驗(yàn)等因素的影響 ， 從 ―機(jī)關(guān)思維 ‖、 ―研究院思維 ‖、 ―知識(shí)分子思維 ‖， 向 ―企業(yè)思維 ‖、 ―企業(yè)人思維 ‖的轉(zhuǎn)換不充分、 不徹底 ， 管理方式上有傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡 。 四、我們的命題 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下 ， 存不存在 ？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長 ？ 新環(huán)境下 ， 作為一個(gè)通信設(shè)備提供商的成功因素 ？ 我們需要新的因素注入 ——二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè) 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié) ， 也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信 ， 同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊(yùn)涵著矛盾和問題 ， 更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱 ， 我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會(huì)自動(dòng)消失 ， 許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化 ， 甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸； （一）二次創(chuàng)業(yè)的號(hào)召 郵科院人員的危機(jī)意識(shí)非常低 ， 還沒有真正感受到市場(chǎng)的壓力 ， 尤其是科技人員： 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 落后很多； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于下等