【正文】 宜的地點 。 配合機制：用于保持核心信仰和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓、激勵機制、領(lǐng)導人選擇機制等。 honesty and integrity。 encouraging individual ability and creativity. 15 ? 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣傳健康的美國價值觀 創(chuàng)新，夢想和想象 對一致性和細節(jié)狂熱地關(guān)注 保護和控制迪斯尼魅力 ? Walt Disney: no cynicism。 It doesn’ t just describe the anization’ s output or target customers。 從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。 1992年后年惠普公司的宗旨： 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改善個人和組織的效能。 這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。受其他四種力量的影響 . 潛在進入者的威脅 :瓜分市場與減弱集中度 。一體化的威脅等 . 顧客的力量 :集中度 ,成本影響 。 ③轉(zhuǎn)移成本。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。 52 競爭對手的反應(yīng) 其對目前的地位滿意度 其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 其弱點何在 對何種行動最敏感 假設(shè) 關(guān)于自身和行業(yè)的 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對手現(xiàn)在是如何競爭的 未來目標 企業(yè)各層級和各方面 能力 實力與不足 驅(qū)使競爭對手的因素 競爭對手的行動和能力 競爭對手分析的基本框架 三、 競爭對手研究 53 企業(yè)自身研究要與競爭對手進行比較分析，常用“ 價值鏈 ”（ Value Chain）分析法 。 付款人不一定是真正買方。 出現(xiàn)上述問題的原因何在 ？ 你認為應(yīng)該怎么辦 ？ 案例討論 66 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 戰(zhàn)略選擇的原則 第三節(jié) 戰(zhàn)略性計劃選擇 67 收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 企業(yè)防御戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 I: 核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 一體化戰(zhàn)略 : 前向 /后向 /橫向 多元化戰(zhàn)略 : 同心 /橫向 /混合 加強型戰(zhàn)略 : 市場滲透 ,市場 /產(chǎn)品開發(fā) 成長戰(zhàn)略 II: 核心能力企業(yè)外擴張 戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 后向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 虛擬運作 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。 目標是共同商定，不是“上級下指標，下級提保證” 使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情 對于員工的工作成果，有明確的目標作為考核標準，避免主觀。 ： 是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。 100 （三）基本構(gòu)成 ? 實工序 ? 虛工序 ? 關(guān)鍵路徑 101 （或作業(yè)或工序） 活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“ → ”表示。 b. 任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點 編號；整個網(wǎng)絡(luò)圖中的編號不能重復；編號可以不連續(xù)。 。 111 一日廠長 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務(wù)。 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。自主管理 39。 115 諸葛亮很快就向那五個工人布置了這件事情，他告訴他們由于計算機的使用、工作任務(wù)標準需要重新制定。他們說： 我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是生產(chǎn)線 相對而言卻越來越復雜了，當你已經(jīng)習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使得你的工作一切從頭開始。雖然現(xiàn)在在電子計算機系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎ぷ鳂藴释瓿晒ぷ鳌? 114 有一個問題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺得不能再拖下去了。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本 300多萬美元。如有多個緊前活動，取其和最大的一個。 。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時間最長的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。 82 83 84 85 好的目標 是這樣寫的！ 誰 在 什么時間 內(nèi) 完成 什么工作 并以 什么標準 為衡量 86 （ 三 ） 目標管理的過程 ： 包括組織的總體目標、各部門的分目標以及目標對應(yīng)的職責。 MBO將目標作為一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵。 市場滲透 加強型戰(zhàn)略 定義 戰(zhàn)略 分類 72 企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。 成本領(lǐng)先 基本戰(zhàn)略 定義 戰(zhàn)略 分類 69 企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。 經(jīng)過幾年的發(fā)展 ， 集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大 ， 經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展 ， 但一系列問題也隨之出現(xiàn) ， 除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外 ， 其余大部分投資項目均告失敗 ， 尤其是食品飲料廠 、 衛(wèi)星通信設(shè)備廠 、 房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損 ， 汽車維修廠經(jīng)營困難 ， 同時 ， 由于國家緊縮銀根 ， 銀行貸款受到限制 ， 每年高達 2023多萬元的利息使企業(yè)不堪重負 ， 而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足 ， 影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展 。 ? 降低顧客成本 /降低顧客失敗風險 ? 提高顧客的效益 (2)買方價值鏈 (3)與顧客對話 通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。 ③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？ ④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？ ⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？ ⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？ 50 現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當： 大量且力量均等的競爭者； 低的產(chǎn)業(yè)增長速度； 高固定或庫存成本； 產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本； 生產(chǎn)能力仍在大幅度增加； 形形色色的競爭對手； 高戰(zhàn)略利益相關(guān)性； 高退出障礙。 ? 行業(yè)的退出障礙。 ?影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： ①規(guī)模經(jīng)濟。轉(zhuǎn)換成本 。 42 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型 集中度 許多企業(yè) 一些企業(yè) 少數(shù)幾家 一個企業(yè) 進入和退出壁壘 產(chǎn)品差異性 信息 無壁壘 顯著壁壘 高壁壘 同質(zhì)產(chǎn)品 異質(zhì)產(chǎn)品 完全信息流動 信息不完全流動、不完全可獲得 完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷 43 替代威脅 Threat of Substitutes 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手 Industry Competition and Rivalry 供應(yīng)商談價能力 Bargaining Power of Suppliers 買方談價能力 Bargaining Power of Buyers 新進入者威脅 Threat of New Entrants 五力模型 (Five Forces Model) 44 五力分析內(nèi)容 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 :價格戰(zhàn) 、 廣告戰(zhàn) 、 產(chǎn)品戰(zhàn) 、 服務(wù)戰(zhàn) 。 產(chǎn)業(yè)中競爭植根于其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。 ： HP、方正、麥肯錫、貝恩等。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads. 24 Sony 遠景的鮮活描述 我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品 我們將成為第一個打入美國市場并進行直銷的公司 我們將在如美國公司失敗的半導體收音機創(chuàng)新上成功 從現(xiàn)在起 50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名 并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司 “日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞 25 三、使命陳述 使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。tre, not a goal or business strategy. 所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。 hard work and continuous selfimprovement. 14 ? 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事 鼓勵個人能力和創(chuàng)造性 ? Sony: elevation of Japanese culture and national status。 unequivocal excellence in all aspects of the pany。 7 觀點透視：愿景型企業(yè) （ Visionary Company） ——百年企業(yè)的“秘訣” 未來顯像 （激發(fā)變革） 核心信仰 （保持） 核心價值 核心使命 宏大遠景目標 鮮活描述 8 觀點透視：愿景型企業(yè) 核心信仰：規(guī)定了耐久性 核心價值：企業(yè)基本價值觀念，一般 35條。 例如 ， 周日在洛杉磯租 Alamo公司的一輛雪弗萊 Beretta牌轎車 ， 日租金僅 38美元且不收里程費 。 2 引例（續(xù)） 為了在機場轎車出租市場中取得一席之地 ， Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上 ，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%， 并且不對行車里程額外收費 。 價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管