【正文】 試官參與也許不會增加預測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預見性的效度。許多公司為那些技能已經過時的管理者進行再培訓。 “幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現象。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。 績效測量方法（續(xù)三） ?（ 4） 行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。 360度反饋系統(tǒng)更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權化的控制和層級性決策的依賴。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關的工資比率。第二種形式是風險工資。 在自下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。 人力資源六大運行系統(tǒng) 1. 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)： 戰(zhàn)略決定人力資源的配置 、儲備和開發(fā) ， 根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃 ， 首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高 ， 不斷加大其他相關專業(yè)人才的培養(yǎng) 、 儲備和開發(fā) ， 制定內部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃 ， 為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎 。 6. 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)： 企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設計 ， 并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠景 ， 每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標的一個步驟 。 ?最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。德魯克： 建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式。 ? －－綜合能力： 綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。 技術： 篩選招聘需要專業(yè)技術，同時確保企業(yè)獲取高素質的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力；培訓與開發(fā)需要技術 ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。 5. 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 企業(yè)實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度 ， 員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻 。 2：8原則 ?依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值定位的價值評價機制與工具 ?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈 ?人力資源管理的最高境界是文化管理 ?他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ?雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約。 人力資源戰(zhàn)略評估 人力資源戰(zhàn)略評估程序 5 采取校正行動 1 確定評價內容 2 建立 評價標準 3 衡量實際效果 不采取校正行動 4 實際效果與 標準相符否 是 否 人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一） ?（一）雙向計劃過程 在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。雜種系統(tǒng)經常是分數系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經常地使用。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。 績效測量方法（續(xù)二） ?（ 3） 敘述法 敘述法就是由某個員工的上司所寫的關于績效的描述。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標或目的。 應對員工過剩（二） ? 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關于減員的重要發(fā)現 有許多公司對減員還沒有做好充足準備；它們在開始的時候就沒有做再培訓和重新調配人員的政策準備，它們未能預見到以后逐步出現的人力資源的問題。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù) 1~2天，在這段時間內，多位評估人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內觀察應聘者的能力。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。 人力資源戰(zhàn)略實施（ 一 ） ?（三） 員工的選拔 信度與效度 信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復該程序所獲得的兩次結果大致相同。 人力資源戰(zhàn)略制定 ?如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標。因很多新思想、新產品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應重點放在內部溝通上。 ?迎接未來的挑戰(zhàn)應該把注意力放在如速度、反應能力、關系協調、靈敏度、學習能力以及員工素質這些組織能力上。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業(yè)則只是提供協助而已。 內部分析： 如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現那些戰(zhàn)略。（哈默爾與普拉哈拉德） 人力資源管理實踐 招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等 系統(tǒng) 知識創(chuàng)造 智力資本 戰(zhàn)略能力 人力資源 知識轉化 學習與創(chuàng)新 轉換 存量 變革 整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。 －－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術選擇的一個限制條件。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結束前的 60年以上急劇縮短至不超過 20年。 I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展 通用電氣（ GE）的 CEO韋爾奇曾在一次關于CEO的工作職責的談話中提出 CEO的職責只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務的人選 決定與人際協調。其實，如果 CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。 III、 戰(zhàn)略人力資源管理 ? 戰(zhàn)略人力資源管理內涵 ? 基于戰(zhàn)略的人力資源管理 ? SHRM五因素分析 ? SHRM制定的方法和程序 ? 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) ? SHRM的最新發(fā)展 一．戰(zhàn)略人力資源管理內涵 “有規(guī)劃的人力資源使用模式 以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”。德魯克指出： ? 信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數據處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它伴隨著企業(yè)遠景及 價值觀 說明。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業(yè)與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系； 參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權力放到基層，使大多數員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責任感和歸屬感。 ? 人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供 戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 ：“預定戰(zhàn)略、應變戰(zhàn)略”和構造學習型組織。 思考一下 …… 與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關鍵密切相關的人的因素有哪些？ 人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應該扮演什么樣的職能和角色？ 新經濟時代對人力資源管理提出何種要求？ 要 素 百分比 重要程度 學習與開發(fā) 47% 1 高組織承諾的工作環(huán)境 34% 2 吸引 /甄選 /維系人才 29% 3 管理繼承人的儲備 21% 4 績效管理 /薪酬設計 20% 5 人的因素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關鍵密切相關的人的因素 “理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 職能和角色 百分比 重要程度 業(yè)務合作伙伴 30% 1 與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐 29% 2 與戰(zhàn)略緊密聯系的培訓與開發(fā) 24% 3 提供與“人”相關的咨詢服務 22% 4 甄選最優(yōu)秀的人才 13% 5 21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑 ? 就業(yè)安全感 ? 招聘時的挑選 ? 高工資 ? 獎勵 ? 員工所有權 ? 信息分享