【正文】 長期股東價值繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則? 戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡? 戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)? 價值通過內(nèi)部業(yè)務流程來創(chuàng)造? 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題? 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值財務層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率?新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴?改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值?減少現(xiàn)金支出?減少缺陷；提高成品率?現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力?進行增量投資減少瓶頸客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值?客戶盈利性 ?市場份額?客戶份額?客戶獲得率 ?客戶保持率產(chǎn)品 /服務特征 關(guān)系 形象價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關(guān)系 品牌財務層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務成本最低的供應商快速的采購適當?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量 …首先進入市場新細分市場滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務質(zhì)量 最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠商增加價值 提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標準產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標準平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低?豐田?麥當勞?戴爾?美國西南航空公司?沃爾瑪 產(chǎn)品領(lǐng)先?索尼?奔馳?英特爾 全面客戶解決方案?IBM?高盛?美孚 系統(tǒng)鎖定?微軟、思科?EBAY、黃頁?VISA,萬事達內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會 提高客戶價值產(chǎn)品 /服務特征 關(guān)系 形象價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關(guān)系 品牌財務層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務的流程運營管理流程增長年度預算與長期計劃聯(lián)系綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖模板財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率增加收入機會 提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品 /服務特征 關(guān)系 形象價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關(guān)系 品牌運營管理流程溝通與培訓目標值： 第一季度： 65%，第二季度： 68%， 第三季度： 72%，第四季度： 75%基本原理： 　取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。建立知識數(shù)據(jù)庫例：某水泥廠扭虧為盈新的營銷方案167。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。，我們都沒有明確界定其績效目標值。例如，如果你完全贊同，就對該題打 5分。，并且很少為新的和創(chuàng)新的指標提出建議。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略地圖———— 統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖應用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進行中2023年 12月(1992年 1－ 2月 )The Balanced ScorecardMeasures That Drives Performance(1993年 9月 )Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年 1月 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2023年 9月 )Having Trouble with your strategy? Then Map It(2023年 2月 )Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan廣泛應用根據(jù) Gartner Group調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中有 70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)， Bain Company調(diào)查也指出， 50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。（或過去曾經(jīng)）有明確的戰(zhàn)略，但卻難以成功實施。你認同的程度越高，那么你對該題的打分也就越高。業(yè)務指標是未來財務業(yè)績的推進器。客戶層面業(yè)績指標 ?戰(zhàn)略服務 / 產(chǎn)品的年增長率?每個客戶的平均存貨量?每個客戶平均總預付款?每種客戶類型的平均利潤率?客戶認知的品牌價值?產(chǎn)品提供的廣度?第一時間解決的投訴?客戶忠誠度?客戶滲透率?客戶滿意度?每個員工服務的客戶?員工對客戶滿意度的認知調(diào)查?知識性員工?客戶關(guān)系深度?客戶的市場占有率?服務 / 產(chǎn)品類型的市場占有率?推銷和廣告的費用?獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用?每個客戶的凈利潤?每月投訴次數(shù)?每個客戶區(qū)域的凈利潤?假貨渠道數(shù)量?每個區(qū)域新客戶的數(shù)量?新客戶銷售的百分比?無盈利客戶的百分比?相對于競爭對手的價格?產(chǎn)品 / 服務的取消率?成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍?現(xiàn)有客戶的推薦率?要求完成時間?每個銷售渠道的銷售額?現(xiàn)有客戶的銷售增長?合資企業(yè)的銷售增長?地區(qū)性客戶的銷售增長?產(chǎn)品類別的銷售增長率?每個客戶的銷售額?目標客戶的參與度戰(zhàn)略管理以客戶為導向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。35%來自于業(yè)務 C167。聘請專業(yè)講師167。數(shù)據(jù)質(zhì)量 ：高－自動從第三方的賣主那里取得 數(shù)據(jù)收集人 ：營銷部分析師 XXX基準： 　最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠度大約在 59%左右。上下一致校準目標確定戰(zhàn)略行動方案保持招聘保持招募員工文化 座位收入 回頭客數(shù)量 實施 CRM系統(tǒng) 準時起飛率 戰(zhàn)略工作準備度 地面員工培訓： 組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略 IT組合： 對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的 IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設施支持實施。設備產(chǎn)品線知識產(chǎn)品線知識關(guān)系管理分解平衡計分卡指標體系 v 通過平衡計分卡的 層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。分 銷設計 /開 發(fā)平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用CR集團的 6S業(yè)績評價體系CR集團的使命、目標及發(fā)展戰(zhàn)略 通過堅定不移的改革和發(fā)展，把 CR集團建設成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。?鎮(zhèn)泰集團是全外向型企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國家和地區(qū)。現(xiàn)在，中外運敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導地位，在中國的市場占有率達 37%。? 在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。（ 2023）? 董事年平均花費在董事會業(yè)務的時間 90小時，絕大多數(shù)時間還是在開會，看文件。 客戶投訴，渠道不暢，怎盼來年好績效？俱往矣，數(shù)管理方法，計分卡好。經(jīng)理抱怨，員工憤怒，欲把責任向天拋。? 后果？？？按業(yè)績付酬方案的關(guān)鍵變量? 溝通薪酬激勵計劃? 誰參與該計劃？? 獎金是基于個人還是團隊業(yè)績？? 使用什么指標？（ Harrah基于客戶滿意得分獎勵非管理層員工 $4300萬）? 領(lǐng)先和滯后指標（業(yè)績突出者使用的幽默數(shù)量是業(yè)績平庸者的兩倍）? 下限和目標值? 獎金的不同類型? 成果報告的頻率基于 BSC的獎金方案（基于功效系數(shù)法）指標 實際值 優(yōu) 良 中 低 差 權(quán)重 得分合計 100%平衡計分卡理論在公司治理中的應用董事會的關(guān)鍵職責? 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風險管理? 確保經(jīng)管責任? 評價經(jīng)營業(yè)績和高級管理人員? 1970‘s以來的治理改革，例如，獨立董事制度，但是仍然出現(xiàn)了安然、世通財務丑聞事件? 2023年薩班斯 奧克斯利法案董事需要什么？? 麥肯錫（ 2023）對在 300多家上市公司（跨越所有經(jīng)濟部門）任職的 150名美國公司董事和掌管著 3萬億美金的 44名美國基金公司的調(diào)查。 2023年被中外運敦豪設定為 “ 服務年 ” ，這本來是加強內(nèi)部服務意識的一個項目，但是要讓全國 39個分公司的 2800名員工對客戶的服務意識和服務態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。合資雙方為中國對外貿(mào)易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占 50%股權(quán)。發(fā)展戰(zhàn)略：利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤中心管理報表體系利潤中心預算報表體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心審計體系利潤中心經(jīng)理人考核體系6S體系組成6S評價體系的基本依據(jù)平衡計分卡（ BSC）增值利潤（ EVA）關(guān)鍵績效指標 （ KPI）總體框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績合同（ PC)表現(xiàn)形式6S評價體系實施BSC框架利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略指標構(gòu)建 關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績合同評價計算獎勵戰(zhàn)略分解選擇指標原則利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點利潤中心的行業(yè)特點和個性化需要利