【正文】 對的 ?對待企圖利用你的非競爭行為的人何時使用競爭（強制）方法116遷就武斷性合作性競爭117 一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。 例：尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論 126合作策略 行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步127?雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決 方案?當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，測試你的假想，了解他人的 觀點?需要解決問題的不同角度?獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張何時使用合作方法128妥協(xié)武斷性合作性競爭遷就回避合作129 當(dāng)雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結(jié)果目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案?；乇懿呗? 試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見122回避策略 行為特點：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認這是個問題采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴重的問題123?當(dāng)事情不是很重要?當(dāng)自己的利益無法滿足時?面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益?讓人冷靜下來?獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢?當(dāng)他人能更有效地解決沖突何時使用回避方法124合作武斷性合作性競爭遷就回避125合作策略 主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎?！?使人力、物力分散，減低工作關(guān)心—— 造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低—— 持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康—— 制造 “ 我們 他們 ” 的對立態(tài)勢—— 有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲 破壞性沖突111競爭武斷性合作性沖突處理策略遷就合作回避妥協(xié)112競爭武斷性合作性113 犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。 啟 示： 當(dāng)團隊成員針對目標(biāo)采取行動時， 我 們 必 須 確定從我 們 背后 傳 來的是鼓勵的聲 音 ，而不是其 它 的 噪音 。93團 隊94 ? 人際關(guān)系由 敵對走向合作 —— 憎惡開始解除 —— 溝通之門打開，相互信任加強 —— 團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 —— 注意力轉(zhuǎn)移 ? 工作技能提升 ? 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成第三階段 穩(wěn)定期95如何幫助團隊度過第三階段最重要 最危險形成團隊文化形成團隊規(guī)范怕沖突不敢提建議96領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 —支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監(jiān)督：減少97 ? 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 ? 用標(biāo)準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 ? 團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息 ? 團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) ? 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽感第四階段 高產(chǎn)期98 ? 變革：隨時更新工作方法與流程 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖 ? 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 ? 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊99領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 —授權(quán)型行為：少指揮，少支持決定：受權(quán)人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少100 當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成 V字型方式飛行，比孤雁單飛增加了 71%的飛行距離。? 亨利管理學(xué)院管理游戲的 6人小組。 —— 不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能 夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一 個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作64 團隊的構(gòu)成實際上是一個平衡的問題。? 讓獅子領(lǐng)導(dǎo)羊群？還是讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)獅群？? 最好的領(lǐng)導(dǎo)：是團隊成員最樂于接受、個人舉止和 形象與人們期望相符的人呢 ?還是那種在任職期最 有可能帶領(lǐng)團隊成員完成既定目標(biāo)的人 ?53團隊領(lǐng)袖與智商 試驗數(shù)據(jù)： —— 亨利的管理人員的 CTA平均分為 74分 —— 最成功的團隊領(lǐng)袖的 CTA分數(shù)處于 75到 80之間 —— 業(yè)績稍差一些的團隊領(lǐng)袖的 CTA分數(shù)在 80分以上， 但未超過 85分 —— 最不成功的團隊領(lǐng)袖屬于兩組極端的人員結(jié)論： 成功的團隊領(lǐng)袖至少要和他們的隊員的智力水 平相當(dāng)，但決不能高于或低于他們太多。37完美者典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責(zé)，易焦慮 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重細節(jié)，力求 完美；完美者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心 的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大 可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬 親，不愿授權(quán)；他們無法忍受那些做事隨隨 便便的人。缺 點：好高騖遠，無視工作細節(jié)和計劃；與別人 合作本可以得到更好的結(jié)果時，卻過分強 調(diào)自己的觀點。他們代表成熟、自信和信任 辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，更有 一種個性的感召力，在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn) 每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥善運 用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受尊敬。還有另外 70家 “ 公司 ” 也在他們的考察范圍之內(nèi)。 —— 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合，就 能長久地管好一家公司。 —— 每名團隊成員可能會有一個 “ 經(jīng)理 ” 的頭銜，但 這個詞基本上已經(jīng)失去了它原來的意義。 —— 權(quán)力的集中容易導(dǎo)致腐敗，因此更好的辦法就 是分權(quán)。自我管理型團隊的實踐17A部門B部門C部門多功能型團隊18? 應(yīng)對重大危機的 管理團隊? 其成員來自于營運部、訓(xùn)練部、采購部、 公共關(guān)系部的資深人員；? 他們一起培訓(xùn)，并在危機出現(xiàn)時快速響 應(yīng)并進行專業(yè)化處理。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。意志堅定、過分自信 的推進者對于任何失望或失敗都反映強烈。缺 點：當(dāng)最初的興奮消逝后，容易對工作失去興趣33監(jiān)督者典型特征：冷靜、不易激動、謹慎、精確判斷 角色描述：監(jiān)督者是個嚴肅、謹慎、理智、冷血氣質(zhì)的 人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化， 在外人看來監(jiān)督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離， 在團隊中最不受歡迎；監(jiān)督者有很強的批判 能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面 因素謹慎決策，好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。40技術(shù)專家優(yōu) 點：具有奉獻精神，擁有豐富得專業(yè)技能，致力 于維護專業(yè)標(biāo)準。56團隊領(lǐng)袖與性格特征 ? 實驗結(jié)論： —— 團隊的財務(wù)業(yè)績與領(lǐng)袖的性格特征密不可分。這樣，人類的弱