【正文】 頭腦 ” 結(jié)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來(lái)。 。 成在用人，敗在用人。 商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對(duì)公司的態(tài)度，力爭(zhēng)釋放出組織內(nèi)每一個(gè)階層的情感能量。 盡管許多重大決策是通過(guò)董事會(huì)討論決定的。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。一次他到商店去巡視，看到有一 位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒(méi)有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。 布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng)。當(dāng)別人問(wèn)及他之所以成功的原因時(shí)，他說(shuō)： 幾年來(lái)我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么 ?39。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來(lái)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來(lái)看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為 資本主義集體所有制 。 為自己勞動(dòng) 50 年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司 72%的股權(quán)，在 8 年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓 勵(lì)和推廣。 如何挽求頹勢(shì) ?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來(lái)提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。但這也同樣意味著你可能會(huì)不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)能力。這對(duì)公司和個(gè)人來(lái)講都是有益的。另外，還要有意識(shí)地多 參加一些自己不是主角的聚會(huì)或組織，這一方面會(huì)增強(qiáng)你的自信心和社會(huì)交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認(rèn)識(shí)和了解你。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來(lái)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā) 工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。 授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身 也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 由此可見，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。 ，并諮詢他們的意見。 ，主動(dòng)與員工交談。 因此，上下級(jí)之間的講話，上級(jí)要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級(jí)的口吻說(shuō)話，而是要放下架子，以平易近人的方式對(duì)待下級(jí)。 上級(jí)同下級(jí)說(shuō)話時(shí)，不宜作否定的表態(tài)： “ 你們這是怎么搞的？ ”“ 有你們這樣做工作的嗎？ ” 在必要發(fā)表評(píng)論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。 下級(jí)跟上級(jí)說(shuō)話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴?。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是 “ 迎合 ” ，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問(wèn)。例如不要對(duì)員工說(shuō) “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問(wèn)： “ 怎么還沒(méi)有完成？ ” 而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切 地拍拍對(duì)方肩頭，以示鼓勵(lì)。所以，你也別猜測(cè)過(guò)頭了。 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢(shì)。他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵(lì)別人，讓別人跟自己走。例如，在 80 年代，占有市場(chǎng)份額成為商界長(zhǎng)期追求的目標(biāo)。 ”但是他又說(shuō)，在當(dāng)今的市場(chǎng)，老資格的優(yōu)勢(shì)幾乎是無(wú)關(guān)緊要的。 摒棄舊觀念 哈梅爾說(shuō)，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 機(jī)會(huì)定成敗 哈梅 爾來(lái)說(shuō)，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問(wèn)的時(shí)間太長(zhǎng)了。對(duì)人對(duì)事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功， 一切以成果為重。圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父。 該員工向來(lái)與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來(lái)他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。 接聽電話的時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~。 ”“ 星期三有客戶前來(lái)參觀，請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無(wú)誤并讓員工切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語(yǔ)氣適當(dāng)。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人。 ”“ 建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？ ”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動(dòng)權(quán)仍在下級(jí)手中，對(duì)方 容易接受。此外，上級(jí)同下級(jí)談話時(shí)，要重視開場(chǎng)白的作用。 比如，有的人在自己的上級(jí)面前從不敢 “ 妄言 ” ，在同一科室的也不多說(shuō)話，可是在自己的下級(jí)或所管班組面前講話時(shí)，則落落大方，侃侃而談。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo) 清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點(diǎn)於個(gè)別中。 ，在員工的地方與他們會(huì)面。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； ③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最 廉價(jià)的方式。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。中國(guó)諺語(yǔ)也有 “ 一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào) ” 的說(shuō)法，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。 二、要注意用 “ 行動(dòng) ” 去昭示部下 語(yǔ)言的巨人、 行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。但絕大多數(shù)公司中最成功的領(lǐng)導(dǎo)之所以受人擁戴，原因就是人們?cè)吹竭^(guò)他最虛弱的時(shí)刻。 比起員工的責(zé)任感，你更注重自己受歡迎的程度 在許多組織部門里，特別是一些小公司里，作為領(lǐng)導(dǎo)的你雇傭自己喜歡的人，自己有一攤管理工作，所以實(shí)際上你自己并沒(méi)有多少機(jī)會(huì)與外界接觸，你的雇員成為你的朋友，而當(dāng)你需要員工負(fù)起責(zé)任時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)礙于友情，很難開口。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在 6 年內(nèi)走向世界。它研制的鍵盤式計(jì)算器試銷后獲得成功十分暢銷。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€以后，股票就屬于職工個(gè)人了。但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的 背景。怎么做才能促進(jìn)自己的工作， 39。 艾森 事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量的，而不是目標(biāo)。你傷害過(guò)誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。因?yàn)樗廊藗冞t早會(huì)了解事實(shí)的真相。 盡管在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。 當(dāng)面臨激 烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無(wú)生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。 領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這 8 種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。 ，很難合作共事 的人。以下 8 種人不宜使用。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短，信息溝 通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。德魯克說(shuō)，這對(duì)于決策者十分重要， “ 好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ) ” ，而“ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來(lái) ” 。強(qiáng)人往往有較突出的特點(diǎn)，與人類現(xiàn)有的博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點(diǎn)。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金 100 美元。 ” 萊文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理 Mark B（博格）說(shuō) : 對(duì)我們來(lái)說(shuō)，授權(quán)意味著不 必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。這能讓他們明了他們對(duì)公司利潤(rùn)有何影響，如一位需自行購(gòu)買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤(rùn)變化。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁 Bradley Black（布萊克）說(shuō)， “ 人們都希望留下，希望獲勝。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。給員工提供一個(gè)輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，把工作當(dāng)成樂(lè)趣。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認(rèn)同公司的方向，并且去執(zhí)行。 6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬 同樣要求你不要偏私自任?？焖偬幚砑o(jì)律問(wèn)題是很重要的。如今，你們每人的薪水只不過(guò)少了 5 美元，卻急不可待地要求補(bǔ)救，這是怎么一回事 ? 那 3 位高級(jí)管理干部無(wú)話可答，聽完蓋蒂這番嚴(yán)厲的教 訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。 蓋蒂要求各級(jí)管理人員對(duì)他們嚴(yán)加管理，促使他們端正態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展多出力。怎么用其所長(zhǎng)呢 ?可運(yùn)用對(duì)待喬治 他把員工分為四個(gè)類型： 第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因此他 們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問(wèn)題。如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。 有一次，保羅 ” 惠王說(shuō)： “ 我們魏國(guó)雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。 蓋蒂獲取成功的高招之一。經(jīng)過(guò)保羅 保羅 第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有 4 尺寬，沒(méi)有辦法把卡車開進(jìn)去。 蓋蒂就是 —— 位善于取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。 蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產(chǎn) 720 桶原油呢 !兩個(gè)星期 后，他把這塊地轉(zhuǎn)租給別的石油公司，他從中凈賺 120xx 美元?？墒牵孔鲭s工掙來(lái)的 500 美元全部交 了土地租金，哪有錢買入機(jī)械挖井呢 ?最后，他求父親合作，由父親投資機(jī)械， 占公司 70％的股權(quán)。美國(guó)大發(fā)明家為了發(fā)明電燈，失敗了 5 萬(wàn)次也不動(dòng)搖信心，終于成功了。由于他們有了成功的信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動(dòng)腦筋挖掘自己潛力和尋找機(jī)會(huì)的毅力與積極想法。 一、信心是動(dòng)力和成功的源泉 保羅 后來(lái)，他在英國(guó)牛津大學(xué)讀了兩年書后，回家鄉(xiāng)渡假，看到父親正在開采石油。別人說(shuō)他是 “ 百足之蟲，死而不僵 ” ，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創(chuàng)立的石油企業(yè)王國(guó)沒(méi)有因他死而倒塌，規(guī)模仍然非常龐大。第二，他必須對(duì)下屬充滿信任，讓下屬對(duì)他產(chǎn)生信賴感。 大家都知道賓館服務(wù)業(yè)是個(gè)員工流動(dòng)性很大的行業(yè)，但是我們獵頭最近挖這類人才時(shí)卻經(jīng)常碰壁。 當(dāng)然，這也與我們企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展形式很有關(guān)系。 在我看來(lái)，壓制、打擊員工發(fā)展是上級(jí)沒(méi)有自信、比較無(wú)能的表現(xiàn)。接著，老板的秘書又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我的小報(bào)告，說(shuō)我偷取其他同事的策劃方案出去賣錢。而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對(duì)薪酬不滿，而是 認(rèn)為無(wú)法與上司共事，難 道上級(jí)壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解開的死結(jié)？ 那是我工作經(jīng)歷中的一場(chǎng)噩夢(mèng) 自由撰稿人俞曉：上級(jí)壓制下屬是絕對(duì)存在的現(xiàn)象。更有甚者甚至不惜 重拳出擊 ，將對(duì)自己有威脅的員工掃地出門。后來(lái)我才知道，經(jīng)理多次對(duì)他們提到，本來(lái)他想在老員工中提拔一個(gè)副經(jīng)理，可我利用和老板的不正常關(guān)系把他們擠掉了。不過(guò)，這會(huì)影響我們對(duì)該上級(jí)的看法。由于公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒(méi)有一個(gè)員工因?yàn)橛X得上司壓制而離職的。 上司還是好的多 上海創(chuàng)價(jià)咨詢有限公司歐美部經(jīng)理 費(fèi)曉虹：雖 然以前我也了解到員工離職很大原因在于上級(jí)壓制，但我覺得各個(gè)企業(yè)都已經(jīng)開始注意這個(gè)問(wèn)題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。如果老板過(guò)于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請(qǐng)假，無(wú)疑給員工火上澆油。他在 1976 年 6 月 7 日去世，享年 83 歲。他在成為石油大王前曾在雜志上發(fā)表過(guò) 34 篇文章，出版過(guò) 3 本書。 蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，并中斷了自己的大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨(dú)立采油事業(yè)，迎接人生的挑戰(zhàn)。 確實(shí)，信心堅(jiān)強(qiáng)的人，是不輕易自認(rèn)不能的，在他們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我的想法。他后來(lái)奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩(shī)翁。 有了地并不等于即可以挖井采油了，他組建了一個(gè)公司準(zhǔn)備在這塊租來(lái)的地開采石油。別人根本不知道他父親當(dāng)時(shí)已是一個(gè)有