【正文】 理人才的發(fā)展雙通道，實(shí)現(xiàn)人盡其用，各取所長(zhǎng)。 通過(guò)主線規(guī)劃的制定，一方 面實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的初步分解，明確管理責(zé)任，另一 方面在主線規(guī)劃的策劃論證過(guò)程，也是對(duì)公司整體的戰(zhàn)略意圖的反向驗(yàn)證。通過(guò)對(duì)“一 盯六看”監(jiān)控要點(diǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，就能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施狀態(tài)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的衡量， 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，做到及時(shí)的異常識(shí)別與針對(duì)性解決，如圖 ： 一看方法 戰(zhàn)略舉措在策劃階段，首先要看是否有可行的思路、方法，如果還沒(méi)有找到可行 的思路、方法，那么舉措的實(shí)施就會(huì)無(wú)所適從，現(xiàn)有的計(jì)劃就會(huì)缺乏針對(duì)性，不能夠 有效的解決問(wèn)題。其它容易發(fā)生的錯(cuò)誤，還包含一些不切實(shí) 際、異想天開(kāi)但現(xiàn)實(shí)條件不具備的方法，雖然對(duì)現(xiàn)狀有改善但不足以解決問(wèn)題的舉措 等等。 三看管理 在試行階段，首先要看既定策劃方案，包括思路、方法和承載機(jī)制是否得到有效 的管理。在推廣階 段，需要對(duì)組織是否具備能夠支撐戰(zhàn)略實(shí)施的能力進(jìn)行監(jiān)控驗(yàn)證。因此進(jìn)入全面推廣階段，首先需要監(jiān)控企業(yè) 是否具備全面推廣的能力。這也正是“一盯六看”工具的價(jià)值所在。因?yàn)閱?wèn)題已經(jīng)存在了，掩蓋是無(wú)助于問(wèn)題的解決的。 除了公司層面外，在體系層面內(nèi)，也可以根據(jù)管理跨度與復(fù)雜度，借鑒 應(yīng)用戰(zhàn)略 舉措實(shí)施監(jiān)控工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施的分層監(jiān)控管理。 客戶維度典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶 盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購(gòu)買份額等。 對(duì)于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控方面，我們明確了數(shù)據(jù)提供分析與考核評(píng)價(jià)分離原則，以避 免人為修改數(shù)據(jù)，回避問(wèn)題的的可能。如果經(jīng)營(yíng)性預(yù)算預(yù)期收益高于企業(yè)獲取資源的成本，則該項(xiàng)資源的支 出就是不合理的。因此，戰(zhàn)略預(yù)算通常有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理或者企業(yè)管理部代 表公 司對(duì)戰(zhàn)略舉措的必要性進(jìn)行判定，而財(cái)務(wù)部門通常合規(guī)性進(jìn)行判定。 1．公司戰(zhàn)略要求對(duì)文化導(dǎo)向的要求 根據(jù)對(duì)公司戰(zhàn)略要求核心邏輯的理解，員工的行為規(guī)則和文化導(dǎo)向需要發(fā)生以下 方面的轉(zhuǎn)變： (1)由追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向追求客戶滿意的認(rèn)知轉(zhuǎn)變，需要員工從意識(shí)層改變過(guò)去技術(shù) 追求、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)為最終目標(biāo)的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向以追求客戶滿意，滿足客戶本質(zhì)需求的客戶意識(shí)轉(zhuǎn)變。 在策劃制定過(guò)程中，將文化管理作為核心舉措主線，成立了專門部門組織專項(xiàng)推 進(jìn)，從文化內(nèi)涵解讀、行為標(biāo)準(zhǔn)要求、業(yè)務(wù)流程審計(jì)等方面確保公司的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè) 務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際管理結(jié)果符合文化導(dǎo)向和規(guī)范。通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理理念導(dǎo)向，和文化標(biāo)準(zhǔn) 的建立，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的較好支撐保障。實(shí)現(xiàn)了預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目 標(biāo)達(dá)成的有效保障。經(jīng)營(yíng)預(yù)算通常由財(cái) 43 務(wù)部門主導(dǎo)，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制，因此經(jīng)營(yíng)預(yù)算更多關(guān)注經(jīng)濟(jì)可行性與投入產(chǎn)出 比。 如何克服傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？我們認(rèn)為應(yīng)客觀認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略活動(dòng)所需資源的評(píng)價(jià) 方式與正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)性元具有明顯的區(qū)別，將預(yù)算管理區(qū)分為戰(zhàn)略性預(yù)算和經(jīng)營(yíng)性 預(yù)算兩類來(lái)分別管理。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率方面，選取公安部車輛上牌數(shù)據(jù)庫(kù)作為唯一數(shù)據(jù)來(lái)源和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；由 市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理、分析工作，由銷售商務(wù)部及銷售業(yè)務(wù)部作為指標(biāo)的責(zé)任部 門。而成本則指戰(zhàn)略舉措實(shí)施過(guò)程所需發(fā)生、支出的費(fèi)用。 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理作為公司管理的最高決策人，負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題的決策和實(shí)施結(jié) 果的評(píng)價(jià)工作。而公司層面的戰(zhàn)略 調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致考核導(dǎo)向的調(diào)整，那么這個(gè)干 部就不再因?yàn)榧?xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成而 利益受損。 對(duì)閉環(huán)的驗(yàn)證，首先是規(guī)則明確，第二是責(zé)任明確，第三就需要經(jīng)過(guò)一定周期的 跟蹤驗(yàn)證，確認(rèn)相關(guān)機(jī)制得到了嚴(yán)格的遵守管理。 一般情況下，在戰(zhàn)略舉措的試行階段，組織會(huì)選取能力相對(duì)較強(qiáng)的人員來(lái)實(shí)施， 所選取的環(huán)境條件也是可以控制掌控的，但進(jìn)入全面推廣階段則會(huì)發(fā)生變化，需要由 更多的人來(lái)管理，因此能力上可能存在參差不齊。 需要注意的是，如果衡量指標(biāo)選取不當(dāng)，就可能存在指標(biāo)的表現(xiàn)與業(yè)務(wù)的實(shí)際狀 態(tài)不一致的現(xiàn)象，包括指標(biāo)較好，但 業(yè)務(wù)實(shí)際較差或者指標(biāo)沒(méi)有好轉(zhuǎn)但業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)可以 支撐目標(biāo)等現(xiàn)象。但在機(jī)制的策劃中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)上面的方法并不具有可行性，老鼠 們沒(méi)有能力去給貓的脖子上掛鈴鐺。該類舉措的典型闡述句式為制定現(xiàn)狀調(diào)研計(jì)劃，針對(duì)調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的 問(wèn)題制定改進(jìn)舉措，過(guò)程中對(duì)舉措實(shí)施效果進(jìn)行優(yōu)化等。通過(guò) 對(duì)每個(gè)階段決定實(shí)施效果的關(guān)鍵要素進(jìn)行識(shí)別，形成了六個(gè)監(jiān)控要點(diǎn)，即策劃階段看 方法、看機(jī)制、試行階段看管理、看效果；實(shí)施階段看能力、看閉環(huán)。即在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，首先在公司層面 對(duì)總的使命、愿景、策略和核心舉措予以明確。以人力資源舉例，無(wú)論是 職能內(nèi)部的管理還是跨體系，均按照“選、用、育、留”四個(gè)維度討論決策。 第五步，月度組織干部、員工跨體系戰(zhàn)略溝通，收集員工意見(jiàn)，組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略宣貫會(huì)由戰(zhàn)略管理部組 織，由公司董事長(zhǎng)親自講解，并用較大篇幅對(duì)戰(zhàn)略的核心邏輯和對(duì)公司業(yè)務(wù)要求的主 要變化點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致說(shuō)明。 1．實(shí)現(xiàn)相關(guān)方在決策階段的充分參與 各相關(guān)方在戰(zhàn)略決策階段的充分參與僅僅可以提升決策質(zhì)量，還可以提升戰(zhàn)略管 理者的參與感與持有感，從而有利于達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，認(rèn)同戰(zhàn)略決策。 2．內(nèi)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)機(jī)制的搭建與責(zé)任化 結(jié)合宇通公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織分工，我們按照專業(yè)的人做專業(yè)的事、以及誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí) 管理的原則明確了各類環(huán)境信息的檢測(cè)、分析和響應(yīng)決策的責(zé)任分工，并通過(guò)績(jī)效制 度實(shí)現(xiàn)了管理閉環(huán)。 3．戰(zhàn)略規(guī)劃要素框架的應(yīng)用 根據(jù)已確定的發(fā)展愿景，對(duì)愿景的解讀提出問(wèn)題，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的歸類承接來(lái)解 決問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)愿景的充分 、必要衡量描述： 首先是對(duì)戰(zhàn)略的充分解讀，圍繞“鞏固國(guó)內(nèi)客車第一品牌、成為國(guó)際主流供應(yīng)商” 的愿景，我們對(duì)各個(gè)關(guān)鍵詞均進(jìn)行了細(xì)致的解讀闡釋，關(guān)鍵結(jié)論如下： (1)要達(dá)到“鞏固國(guó)內(nèi)第一品牌”，則意味著要在國(guó)內(nèi)處于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，擁有最 大的銷售規(guī)模和市場(chǎng)占有率；要在營(yíng)銷、產(chǎn)品、技術(shù)、制造等各個(gè)方面處于領(lǐng)先水平， 能夠站在行業(yè)發(fā)展的前沿，有最好的品牌影響力和美譽(yù)度；具備持續(xù)領(lǐng)先的盈利能力。戰(zhàn)略目標(biāo)是愿景達(dá)成與否的衡量標(biāo) 準(zhǔn)和標(biāo)志，與愿景相互構(gòu)成充分必要條件 (目標(biāo)達(dá)成則愿景達(dá)成，目標(biāo)沒(méi)達(dá)成，則愿景 也就沒(méi)有達(dá)成 )。 每年度的年度戰(zhàn)略規(guī)劃更新主要定位于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，對(duì)于以下關(guān)鍵議題進(jìn)行分 析決策：戰(zhàn)略目標(biāo)分解的合理性和細(xì)化方案 的可行性、既定舉措對(duì)目標(biāo)的支撐情況與 效果檢查，根據(jù)環(huán)境中短期變化和具體方案的實(shí)施效果對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的局部調(diào)整和優(yōu)化等。 第 4章 宇通 公司戰(zhàn)略管理 體系構(gòu)建 首先，建立了戰(zhàn)略管理部的專門組織，負(fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略管理體系搭建及戰(zhàn)略 流程管理工作，改變了過(guò)去公司的戰(zhàn)略管理工作沒(méi)有固定的管理部門，主要依賴公司 領(lǐng)導(dǎo)安排的弊端。這些文化規(guī)范曾經(jīng)支撐了公司的快 速成長(zhǎng)壯大，但在實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、國(guó)際化管理，完全競(jìng)爭(zhēng)的氛圍下，則顯示出了一 定的不適應(yīng)。大量員工對(duì)于既定的戰(zhàn)略愿景目標(biāo)不夠了解，不清楚應(yīng)該 為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做些什么工作，也不知道兄弟部門的哪些新要求是合理的，哪些 只是為了推卸責(zé)任。 而在與咨詢公司的合作過(guò)程中，宇通公司在對(duì)于戰(zhàn)略分析過(guò)程、方案論證過(guò)程不具備 與咨詢公司溝通、對(duì)話的能力，實(shí)際參與并不充分，重大決策較為依賴咨詢公司的專 業(yè)判斷，這也為后期一些脫離行業(yè)實(shí)際，脫離企業(yè)自身能力資源的決策失敗后果埋下 了伏筆。 2)缺乏必要的戰(zhàn)略分析支持 客車行業(yè)屬于汽車行業(yè)的一個(gè)細(xì)分行業(yè)，在汽車行業(yè)中的比重相對(duì)較小，行業(yè)總 量不大，因此以客車市場(chǎng)作為主要研究對(duì)象的學(xué)者數(shù)量較少，相關(guān)專業(yè)研究較少。 25 2020年版本戰(zhàn)略規(guī)劃在公司層面的規(guī)劃制定邏輯，總體仍延續(xù)了埃森哲項(xiàng)目的架 構(gòu)。 2． 2020年與羅蘭貝格的合作 2020年，宇通公司啟動(dòng)了與國(guó)際一流管理咨詢公司羅蘭貝格的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目。 3．人力成本的快速增長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本形成較大壓力 隨著中國(guó)城市化進(jìn)程的逐步深化，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)被逐漸打破，農(nóng)村富余勞動(dòng)力向 城市的轉(zhuǎn)移為我國(guó)的工業(yè)發(fā)展持續(xù)提供了大量廉價(jià)勞動(dòng)力。 同時(shí)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足也導(dǎo)致公司不具備在海外中高端市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力，海 外出口當(dāng)前階段局限于亞非拉等欠發(fā)達(dá)地區(qū)。 雖然中國(guó)客車產(chǎn)品技術(shù)水平較國(guó)際一流企業(yè)仍有較大差距，但憑借著靈活的經(jīng)營(yíng) 機(jī)制、敏捷的市場(chǎng)反應(yīng)能力和相對(duì)較低的人工成本，國(guó)產(chǎn)客車在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)了絕大 部分市場(chǎng)份額，國(guó)外品牌已基本退出市場(chǎng)。 1．客車行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)序列中的地位 汽車行業(yè)是現(xiàn)代國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱行業(yè)，按照國(guó)家最新標(biāo)準(zhǔn) GB/T — 2020定 義，汽車是指“由動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，具有四個(gè)或四個(gè)以上車輪的非軌道承載的車輛”。并更名為“鄭州客車廠”。由 于大中型客車與輕型客車產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)入、制造工藝等有較大區(qū)別，因此一般又進(jìn)一 步細(xì)分為大中型客車行業(yè)和輕客行業(yè)。 宇通公司圍繞客車主業(yè)，已形成客車整車制造、客車零部件、專用車、財(cái)務(wù)公司、擔(dān) 保公司、金融租賃公司、客車租賃公司和售后服務(wù)等完整業(yè)務(wù)鏈條，已形成了 5米至 25米，覆蓋公路客運(yùn)、旅游、公交、團(tuán)體、校車、專用客車等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)， 203個(gè) 產(chǎn)品系列的完整產(chǎn)品鏈， 2020公司年實(shí)現(xiàn)收入 257億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 29億元，銷售規(guī) 模、能力水平均據(jù)國(guó)內(nèi)客車企業(yè)首位。 同時(shí)，隨著作為公路客運(yùn)企業(yè)主要盈利來(lái)源，中長(zhǎng)途客運(yùn)線路受鐵路建設(shè)的替代 性影響更為明顯，公路企業(yè)的盈利能力受到的很大沖擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，宇通公司 普通工人年均工資總額由 2020年的 2020年的 ，人工成本 增加額找到總銷售收入的 3%以上，占年均凈利潤(rùn)的 30%以上，人工