【正文】 理人才的發(fā)展雙通道，實現(xiàn)人盡其用，各取所長。 通過主線規(guī)劃的制定，一方 面實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的初步分解，明確管理責(zé)任，另一 方面在主線規(guī)劃的策劃論證過程，也是對公司整體的戰(zhàn)略意圖的反向驗證。通過對“一 盯六看”監(jiān)控要點的動態(tài)監(jiān)控，就能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略舉措的實施狀態(tài)進行結(jié)構(gòu)化的衡量， 在戰(zhàn)略實施過程中進行動態(tài)監(jiān)控，做到及時的異常識別與針對性解決，如圖 ： 一看方法 戰(zhàn)略舉措在策劃階段，首先要看是否有可行的思路、方法，如果還沒有找到可行 的思路、方法，那么舉措的實施就會無所適從，現(xiàn)有的計劃就會缺乏針對性，不能夠 有效的解決問題。其它容易發(fā)生的錯誤，還包含一些不切實 際、異想天開但現(xiàn)實條件不具備的方法，雖然對現(xiàn)狀有改善但不足以解決問題的舉措 等等。 三看管理 在試行階段，首先要看既定策劃方案，包括思路、方法和承載機制是否得到有效 的管理。在推廣階 段，需要對組織是否具備能夠支撐戰(zhàn)略實施的能力進行監(jiān)控驗證。因此進入全面推廣階段，首先需要監(jiān)控企業(yè) 是否具備全面推廣的能力。這也正是“一盯六看”工具的價值所在。因為問題已經(jīng)存在了，掩蓋是無助于問題的解決的。 除了公司層面外，在體系層面內(nèi)，也可以根據(jù)管理跨度與復(fù)雜度，借鑒 應(yīng)用戰(zhàn)略 舉措實施監(jiān)控工作機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的分層監(jiān)控管理。 客戶維度典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶 盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。 對于運營指標(biāo)的監(jiān)控方面，我們明確了數(shù)據(jù)提供分析與考核評價分離原則，以避 免人為修改數(shù)據(jù)，回避問題的的可能。如果經(jīng)營性預(yù)算預(yù)期收益高于企業(yè)獲取資源的成本，則該項資源的支 出就是不合理的。因此，戰(zhàn)略預(yù)算通常有企業(yè)的經(jīng)營管理或者企業(yè)管理部代 表公 司對戰(zhàn)略舉措的必要性進行判定，而財務(wù)部門通常合規(guī)性進行判定。 1．公司戰(zhàn)略要求對文化導(dǎo)向的要求 根據(jù)對公司戰(zhàn)略要求核心邏輯的理解，員工的行為規(guī)則和文化導(dǎo)向需要發(fā)生以下 方面的轉(zhuǎn)變： (1)由追求競爭優(yōu)勢向追求客戶滿意的認(rèn)知轉(zhuǎn)變，需要員工從意識層改變過去技術(shù) 追求、標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)為最終目標(biāo)的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向以追求客戶滿意，滿足客戶本質(zhì)需求的客戶意識轉(zhuǎn)變。 在策劃制定過程中，將文化管理作為核心舉措主線，成立了專門部門組織專項推 進，從文化內(nèi)涵解讀、行為標(biāo)準(zhǔn)要求、業(yè)務(wù)流程審計等方面確保公司的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè) 務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實際管理結(jié)果符合文化導(dǎo)向和規(guī)范。通過經(jīng)營管理理念導(dǎo)向，和文化標(biāo)準(zhǔn) 的建立，實現(xiàn)了企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的較好支撐保障。實現(xiàn)了預(yù)算對戰(zhàn)略目 標(biāo)達成的有效保障。經(jīng)營預(yù)算通常由財 43 務(wù)部門主導(dǎo)，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制，因此經(jīng)營預(yù)算更多關(guān)注經(jīng)濟可行性與投入產(chǎn)出 比。 如何克服傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？我們認(rèn)為應(yīng)客觀認(rèn)識到戰(zhàn)略活動所需資源的評價 方式與正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營性元具有明顯的區(qū)別，將預(yù)算管理區(qū)分為戰(zhàn)略性預(yù)算和經(jīng)營性 預(yù)算兩類來分別管理。 國內(nèi)市場占有率方面，選取公安部車輛上牌數(shù)據(jù)庫作為唯一數(shù)據(jù)來源和評價標(biāo)準(zhǔn)；由 市場營銷部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理、分析工作，由銷售商務(wù)部及銷售業(yè)務(wù)部作為指標(biāo)的責(zé)任部 門。而成本則指戰(zhàn)略舉措實施過程所需發(fā)生、支出的費用。 董事長、總經(jīng)理作為公司管理的最高決策人，負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題的決策和實施結(jié) 果的評價工作。而公司層面的戰(zhàn)略 調(diào)整，必然會導(dǎo)致考核導(dǎo)向的調(diào)整，那么這個干 部就不再因為細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)未達成而 利益受損。 對閉環(huán)的驗證，首先是規(guī)則明確，第二是責(zé)任明確，第三就需要經(jīng)過一定周期的 跟蹤驗證，確認(rèn)相關(guān)機制得到了嚴(yán)格的遵守管理。 一般情況下，在戰(zhàn)略舉措的試行階段，組織會選取能力相對較強的人員來實施， 所選取的環(huán)境條件也是可以控制掌控的，但進入全面推廣階段則會發(fā)生變化，需要由 更多的人來管理，因此能力上可能存在參差不齊。 需要注意的是，如果衡量指標(biāo)選取不當(dāng)，就可能存在指標(biāo)的表現(xiàn)與業(yè)務(wù)的實際狀 態(tài)不一致的現(xiàn)象，包括指標(biāo)較好，但 業(yè)務(wù)實際較差或者指標(biāo)沒有好轉(zhuǎn)但業(yè)務(wù)實質(zhì)可以 支撐目標(biāo)等現(xiàn)象。但在機制的策劃中，就會發(fā)現(xiàn)上面的方法并不具有可行性，老鼠 們沒有能力去給貓的脖子上掛鈴鐺。該類舉措的典型闡述句式為制定現(xiàn)狀調(diào)研計劃，針對調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的 問題制定改進舉措，過程中對舉措實施效果進行優(yōu)化等。通過 對每個階段決定實施效果的關(guān)鍵要素進行識別，形成了六個監(jiān)控要點，即策劃階段看 方法、看機制、試行階段看管理、看效果；實施階段看能力、看閉環(huán)。即在戰(zhàn)略制定過程中，首先在公司層面 對總的使命、愿景、策略和核心舉措予以明確。以人力資源舉例，無論是 職能內(nèi)部的管理還是跨體系，均按照“選、用、育、留”四個維度討論決策。 第五步，月度組織干部、員工跨體系戰(zhàn)略溝通，收集員工意見，組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略宣貫會由戰(zhàn)略管理部組 織，由公司董事長親自講解，并用較大篇幅對戰(zhàn)略的核心邏輯和對公司業(yè)務(wù)要求的主 要變化點進行細(xì)致說明。 1．實現(xiàn)相關(guān)方在決策階段的充分參與 各相關(guān)方在戰(zhàn)略決策階段的充分參與僅僅可以提升決策質(zhì)量，還可以提升戰(zhàn)略管 理者的參與感與持有感，從而有利于達成戰(zhàn)略共識，認(rèn)同戰(zhàn)略決策。 2．內(nèi)外部環(huán)境監(jiān)測機制的搭建與責(zé)任化 結(jié)合宇通公司業(yè)務(wù)特點和組織分工，我們按照專業(yè)的人做專業(yè)的事、以及誰負(fù)責(zé)誰 管理的原則明確了各類環(huán)境信息的檢測、分析和響應(yīng)決策的責(zé)任分工，并通過績效制 度實現(xiàn)了管理閉環(huán)。 3．戰(zhàn)略規(guī)劃要素框架的應(yīng)用 根據(jù)已確定的發(fā)展愿景，對愿景的解讀提出問題，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的歸類承接來解 決問題，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對愿景的充分 、必要衡量描述： 首先是對戰(zhàn)略的充分解讀，圍繞“鞏固國內(nèi)客車第一品牌、成為國際主流供應(yīng)商” 的愿景，我們對各個關(guān)鍵詞均進行了細(xì)致的解讀闡釋，關(guān)鍵結(jié)論如下： (1)要達到“鞏固國內(nèi)第一品牌”，則意味著要在國內(nèi)處于市場優(yōu)勢地位，擁有最 大的銷售規(guī)模和市場占有率；要在營銷、產(chǎn)品、技術(shù)、制造等各個方面處于領(lǐng)先水平， 能夠站在行業(yè)發(fā)展的前沿，有最好的品牌影響力和美譽度；具備持續(xù)領(lǐng)先的盈利能力。戰(zhàn)略目標(biāo)是愿景達成與否的衡量標(biāo) 準(zhǔn)和標(biāo)志，與愿景相互構(gòu)成充分必要條件 (目標(biāo)達成則愿景達成，目標(biāo)沒達成，則愿景 也就沒有達成 )。 每年度的年度戰(zhàn)略規(guī)劃更新主要定位于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，對于以下關(guān)鍵議題進行分 析決策：戰(zhàn)略目標(biāo)分解的合理性和細(xì)化方案 的可行性、既定舉措對目標(biāo)的支撐情況與 效果檢查，根據(jù)環(huán)境中短期變化和具體方案的實施效果對戰(zhàn)略規(guī)劃的局部調(diào)整和優(yōu)化等。 第 4章 宇通 公司戰(zhàn)略管理 體系構(gòu)建 首先，建立了戰(zhàn)略管理部的專門組織，負(fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略管理體系搭建及戰(zhàn)略 流程管理工作，改變了過去公司的戰(zhàn)略管理工作沒有固定的管理部門，主要依賴公司 領(lǐng)導(dǎo)安排的弊端。這些文化規(guī)范曾經(jīng)支撐了公司的快 速成長壯大，但在實現(xiàn)精細(xì)化管理、國際化管理，完全競爭的氛圍下，則顯示出了一 定的不適應(yīng)。大量員工對于既定的戰(zhàn)略愿景目標(biāo)不夠了解，不清楚應(yīng)該 為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做些什么工作，也不知道兄弟部門的哪些新要求是合理的，哪些 只是為了推卸責(zé)任。 而在與咨詢公司的合作過程中，宇通公司在對于戰(zhàn)略分析過程、方案論證過程不具備 與咨詢公司溝通、對話的能力，實際參與并不充分，重大決策較為依賴咨詢公司的專 業(yè)判斷，這也為后期一些脫離行業(yè)實際，脫離企業(yè)自身能力資源的決策失敗后果埋下 了伏筆。 2)缺乏必要的戰(zhàn)略分析支持 客車行業(yè)屬于汽車行業(yè)的一個細(xì)分行業(yè)，在汽車行業(yè)中的比重相對較小，行業(yè)總 量不大，因此以客車市場作為主要研究對象的學(xué)者數(shù)量較少，相關(guān)專業(yè)研究較少。 25 2020年版本戰(zhàn)略規(guī)劃在公司層面的規(guī)劃制定邏輯，總體仍延續(xù)了埃森哲項目的架 構(gòu)。 2． 2020年與羅蘭貝格的合作 2020年，宇通公司啟動了與國際一流管理咨詢公司羅蘭貝格的戰(zhàn)略規(guī)劃項目。 3．人力成本的快速增長企業(yè)運營成本形成較大壓力 隨著中國城市化進程的逐步深化，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)被逐漸打破，農(nóng)村富余勞動力向 城市的轉(zhuǎn)移為我國的工業(yè)發(fā)展持續(xù)提供了大量廉價勞動力。 同時，產(chǎn)品競爭力不足也導(dǎo)致公司不具備在海外中高端市場參與競爭的能力，海 外出口當(dāng)前階段局限于亞非拉等欠發(fā)達地區(qū)。 雖然中國客車產(chǎn)品技術(shù)水平較國際一流企業(yè)仍有較大差距，但憑借著靈活的經(jīng)營 機制、敏捷的市場反應(yīng)能力和相對較低的人工成本，國產(chǎn)客車在中國市場占據(jù)了絕大 部分市場份額，國外品牌已基本退出市場。 1．客車行業(yè)在國民經(jīng)濟序列中的地位 汽車行業(yè)是現(xiàn)代國民經(jīng)濟的支柱行業(yè)，按照國家最新標(biāo)準(zhǔn) GB/T — 2020定 義，汽車是指“由動力驅(qū)動，具有四個或四個以上車輪的非軌道承載的車輛”。并更名為“鄭州客車廠”。由 于大中型客車與輕型客車產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)入、制造工藝等有較大區(qū)別，因此一般又進一 步細(xì)分為大中型客車行業(yè)和輕客行業(yè)。 宇通公司圍繞客車主業(yè)，已形成客車整車制造、客車零部件、專用車、財務(wù)公司、擔(dān) 保公司、金融租賃公司、客車租賃公司和售后服務(wù)等完整業(yè)務(wù)鏈條，已形成了 5米至 25米，覆蓋公路客運、旅游、公交、團體、校車、專用客車等各個細(xì)分市場， 203個 產(chǎn)品系列的完整產(chǎn)品鏈， 2020公司年實現(xiàn)收入 257億元，營業(yè)利潤 29億元，銷售規(guī) 模、能力水平均據(jù)國內(nèi)客車企業(yè)首位。 同時，隨著作為公路客運企業(yè)主要盈利來源，中長途客運線路受鐵路建設(shè)的替代 性影響更為明顯，公路企業(yè)的盈利能力受到的很大沖擊。據(jù)統(tǒng)計，宇通公司 普通工人年均工資總額由 2020年的 2020年的 ，人工成本 增加額找到總銷售收入的 3%以上，占年均凈利潤的 30%以上，人工