【正文】 后一段時間，緊后活動才能結(jié)束。 ④ 承包商工程報價的計算過程和方法 。 *** 解答： 1）安排采購工作，確定各個資源的供應方案、分解采購活動、編制采購供應網(wǎng)絡； 2）確定采購批量和采購時間； 3）選擇采購方式。 2）按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述：主要針對交付成果簡單的活動而言。 （四）壓縮對象的合理選擇 1）一般首先選擇持續(xù)時間較長的活動 。 分析指標有哪些？ *** 解答： 1）工期和進度的分析指標 2）效率比，僅對已完成的工程的各個成本項目； 3）成本分析指標 4）因素差異分析法 熟悉掙值法。 第十四章 工程項目質(zhì)量管理的過程 工程項目管理 2020 年 1 月 5 日 浦Ⅲ 224 2020040400044 徐愛華 10 工程施工質(zhì)量控制的要點 ** 解答： 1）施工承包商對施工質(zhì)量負責，工程施工階段質(zhì)量控制的重點是承（分）包商、供應商或工程小組； 2）質(zhì)量目標的脆弱性 3）質(zhì)量控制 的關鍵因素是實施者 4）必須向?qū)嵤┱吖噍斮|(zhì)量意識，落實質(zhì)量責任 5）確定質(zhì)量控制程序和權(quán)力 6）質(zhì)量文件 工程竣工驗收過程及竣工驗收報告 *** 解答：工程竣工驗收分為以下 3 個階段： 1. 檢查階段：檢查包括對工程實體的檢查和各種質(zhì)量文件的檢查。 （三） HSE 管理計劃 1. 組織結(jié)構(gòu)和職責 2. 控制點的設置 3. 控制技術和管理措施 4. 管理體系文件 5. 其他 第十六章 合同的作用 * 解答 1. 合同分配著工程任務，項目目標和計劃的落實是通過合同來實現(xiàn)的。但招標期較長，業(yè)主有大量的管理工作） B、選擇性競爭招標 —— 業(yè)主依據(jù)工程特點，有目標有條件的選擇邀請三個以上（含三個）投標人參加工程的投標競爭。（ 4）由企業(yè)或高層領導裁決。 第十九章 信息流：工程實施過程中產(chǎn)生的大量信息按一定規(guī)律產(chǎn)生、轉(zhuǎn)換、變化和被使用，并被傳送到相關部門或單位，形成項目實施過程中的信息流。（ 2）以雙方合作的方法解決問題。 3）成本加酬金合同 ： 適用范圍 :a 投標階段依據(jù)不準，工程范圍無法界定 b 工程特別復雜，工程技術、結(jié)構(gòu)方案不能預先確定③時間特別緊急，要求盡快開工。 （二）管理目標 1. 按照管理方針中的承諾制定 HSE 目標 2. HSE 管理目標主要依據(jù)環(huán)境因素、法律、工程合同和其他要求設立，應建立可測量的目標。 BCWP=已完成工作量預算定額 二、掙值法 的 3 條曲線 （ 1） BCWS 曲線：計劃工作量的預算值曲線（計劃值曲線），是項目控制的基準曲線； （ 2） BCWP 曲線：已完成工作量的預算值曲線（掙得值曲線） ，能較好地反映工程實際進展所取得的績效。 5）考慮到其他方面的影響 第十三章 成本控制的主要工作。 5）通過員工培訓 ，改善器具，提高勞動生產(chǎn)率 6）將原計劃由自己承擔的某些分項工程分包給另外單位，將原計劃自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。 進度指標有哪些？ ** 解答 ： 1） 持續(xù)時間 持續(xù)時間（工程活動的或整個項目的）是進度的重要指標。 資源計劃是成本計劃的前提條件和計算基礎。 ② 承包商必須對報價的正確性、完備性承擔責任，承包商的報價應包括完成全部合同責任的所有花費。緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約 6） FTF：只有當緊前活動結(jié)束后一段時間，緊后活動才能結(jié)束。 橫道圖的應用范圍 1）可直接用于一些簡單的小項目； 2）項目初期由于尚沒有詳細的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復雜的邏輯關系尚未分析出 來，可用橫道圖； 3）上層管理者一般僅需了解總體計劃，故都用橫道圖表示； 4）作為網(wǎng)絡分析的輸出結(jié)果。 3. 確定勞動效率 4. 計算持續(xù)時間 （二）非定量化的工作 工程項目管理 2020 年 1 月 5 日 浦Ⅲ 224 2020040400044 徐愛華 6 有些工程活動的持續(xù)時間無法定量計算，如工程技術設計，招投標工作，以及一些管理工作等： 1. 按過去工程經(jīng)驗或資料分析確定； 。 第七章 為什么說 “計劃是一個漸進的過程 ”？ * 解答： （ 1）項目的目標設計和項目定義實質(zhì)上就是一個初步計劃。（ 7）各項目和部門相對獨立于它的上級領導，有較大的決策空間；（ 8）矩陣式組織的運作是靈活的，公開的，運行過程即管理人員的培訓過程。 三、矩陣式項目組織形式 優(yōu)點：（ 1）能夠集中企業(yè)全部的資源在各項目上，形成以項目任務為中心的管理，對環(huán)境 變化迅速做出反應； （ 2）企業(yè)對項目經(jīng)理只是部分授權(quán)，項目經(jīng)理沒有項目的全部經(jīng)營管理權(quán)力；（ 3）項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，不僅保證企業(yè)組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參與各種項目，積累了豐富的經(jīng)驗和閱歷，獲得專業(yè)上更大的發(fā)展；（ 4）矩陣式組織的結(jié)構(gòu)，權(quán)力和責任關系趨向靈活，（ 5）矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，適用于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；（ 6）組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的管理模式，樹立了以任務為中心的理念。 （ 5）由于采用項目融資方式，資金需求數(shù)額巨大，涉及面廣，要求項目的風險分擔合理，必須與偶完善的融資合同和擔保文件作為項目各方行為依據(jù)。 7） 由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。 解答：各類項目單元之間復雜的關系，即稱為界面。 工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼設計，如 14223 表示什么概念？ 解答：表示項目 “ 1”的子項目“ 4”，功能區(qū)“ 2”，專業(yè)工程“ 2”，工作包“ 3” 工程項目分解結(jié)構(gòu)的基本原則 **** 解答： 應在各層次上保持內(nèi)容上的完整性，分解結(jié)果代表項目的范圍和組成部分，應包括項目的所有工作，不能有遺漏，要不斷地檢查項目分解結(jié)構(gòu)（ WBS）的完整性。 4）詳細可行研究。 * 解答： 項目目標作為可行性研究的尺度，經(jīng)過論證和批準后作為項目技術設計和計劃，實施控制的依據(jù)，最后又作為項目后評價的標準，使計劃和控制工作十分有效。 行為系統(tǒng) ： 是實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設計、施工、供應和管理等工作。 *** ① 項目的前期策劃和確立階段 ② 項目的設計與計劃階段 ③ 項目的實施階段 ④ 項目的使用（運行）階段