【正文】 長安汽車有限公司提出要求時，審核計劃和審核結果應提交 給南京長安汽車有限公司 . (4)過程質量控制 : a、本著質量問題不流入下道工序的原則，從避免問題產品產生和流出兩個方面入 手，進行全面的產品控制。物料、半成品、成品、廢料的 放置場所，放置方 法及使用期限等必須進行可視化管理。 /產品，保管期限從零部件 /產品制造完成時開始算起 。 南京長安汽車有限公司的職責 :負責審核供應商批次和可追溯管理體系的合理性， 并跟蹤監(jiān)督實施狀況，必要時提供技術和質量支持。 (4)自查 :各單位按照抽查標準對公司質量觀念和質量技能等方面每月進行自查， 并保存自查記錄。 (1)統(tǒng)一資料 質量處各檢查處將長安公司零部件圖紙和技術條件與供應商零部件圖紙和技術條 件進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)問題以會議紀要形式明確整改責任人和完成時間。 (2)前端堵截 : 針對已裝車、機配套件，由檢查處出廠檢驗室組織相關單位一起對生產過程和民生 物流當班入庫車輛進行排查，對發(fā)現(xiàn)問題車輛記錄 VIN號，由出廠檢驗室通知民生物流 停止發(fā)運 。 企業(yè)內部，包括設計、生產、制造、銷售和售后服務部門一般地，早期的變更影響 面窄、代價小，后期的變更影響面寬、代價大。 b、判定建議的變更方法是否可行或者更有良策 。 (3)變更的緊迫程度 為了相對提高變更審查的速度，將到變更確定下來為止的時期分為 :特急、緊急、 普通三類。供應商按計劃實施批準后變更，并及時向技術處報告變 更活動開展情況。 在供應商提供的產品質量不斷提升的同時，長安之星整車的品質也在提升，在這種 良性循環(huán)下，供應商與南京長安汽車有限公司形成戰(zhàn)略伙伴，共同發(fā)展。拋棄一切的做法不可取，純美國式的做法不可取。 同時南京長安汽車有限公司在長安人嚴謹?shù)囊唤z不茍的工作作風，規(guī)范化、標準化 的汽車制造及供應商管理方式的影響下，形成了一個良好的供應商隊伍，并投入巨大的 人力、物力、財力，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的供應商。 供應商在變更零部件生產前，需要完成相關圖紙、控制計劃、作業(yè)指導書、檢查基 準書等工藝 /檢查文件的修訂。 供應商需要進行工程變 更時，應向技術處遞交《變更申請書》，以及變更計劃 (含 試驗、等價性評估等 )相關資料。 c、何時執(zhí)行變更任務 。 量產后的設計變更 設計數(shù)據已經投入批量生產 (數(shù)據在“已發(fā)放”狀態(tài)，在量產階段，通過狀態(tài)屬性” 階段“來區(qū)分 )。 產品開發(fā)過程中的設計變更是不可避免的，從質量出發(fā)，更改設計中的錯誤。 (6)風險點控制 : 針對生產過程反映問題和市場反饋的高頻質量問題，檢查處每季度編制《配套件質 量風險點匯總表》，提出目前各環(huán)節(jié)存在的質量風險點，并要求各部門按照風險點提出 的要求開展工作。 出廠質量標準與市場質量標準的統(tǒng)一 質量處各檢查處根據市場質量動態(tài)，每月對整車出廠檢驗控制清單進行修訂，確保 出廠檢驗控制項目包含市場用戶關注問題和市場高發(fā)問題。 (2)每周利用長安報、公司內網、電視臺等各種媒體進行廣泛的質量管理理念宣 傳， 并采取獎懲、競賽、考試、成果發(fā)布等形式多樣的方法對供應商員工進行質量意識 教育。 c、在進行原材料變更、生產 (檢測 )設備變更、 生產方法變更、人員變更等時， 都應作為另一個批次管理。從接收原材料到加工處理、組裝、檢查的各個工 序，都要有記錄，主要包括 :原材料記錄、生產工藝記錄、檢查和實驗記錄、交貨批次 履歷等。 (6)標準化管理 :對作業(yè)指導文件、檢查文件、操作方法等進行標準化管理。 過程質量控制的主要內容 (1)過程質量控制貫穿供應商對南京長安汽車有限公司整車 /機配套件 (原材料 ) 的過程設計和過程控制整個過程。物料部生產保證科將對供應商發(fā)運貨物的包裝和運輸 過程的質量情況進行入庫檢查，如零件有損傷，將進行隔離分析處理，防止不合格品進 入南京長安汽車有限公司生產線 。 如果連續(xù)幾期同一家評分很低，而且此供應商不配合制定整改計劃，供應商管理室有權 停用此供應商產品。 (3)擅自更改產品設計或原材料，并造成嚴重后果或影響整車 (機 )生產 。 南京長 安汽車有限公司加強對批量生產車型的關鍵二級配套件的管理，對二級產品 的供應商資源進行有效的評審，正確評價其綜合實力，為南京長安汽車有限公司引進優(yōu) 秀的二級供應商決策提供準確依據 。 南京長安汽車有限公司對分供方進行管理，是在零部件確定新定點一級供應商后， 而且公司同時完成與新定點廠家開展面對面交流工作后 (FTF)，新定點廠家需要提交一 份正式分 供方清單，此清單需要包含原材料供應商、二級件供應商、特殊工藝供應商、 模具供應商、檢具 /工裝供應商等。 ApQP 狀態(tài)報告中， APQP 小組對產品在研發(fā)過 程中可能 存在的風險進行預測，以便及時采取合理地應對措施，為產品順利進入量產階段保駕護 航。新體制下，南長安 效仿日本豐田的“目標成本法”，首先確定市場或消費者最終購買汽車所愿承受的價格， 倒算出每一個子系統(tǒng)、零部件的預計成本。執(zhí)行“正式生產件審批程序 (PPAP)“，以驗證供應商的生產工藝、生產能力是否滿足南京長安汽車有限公司的要 求 。 我們將裝配在一起的產品，制造工藝相同、材料相同的產品集中布點 。 南京長安汽車有限公司采取一定手段整頓零部件供應商，在優(yōu)勝劣汰，精化主 體的原則下。如競爭力指標， 一方面可以利用現(xiàn)有資源，另一方面也可以使標準體系更具有公正性和說服力。南京長安汽車有限公司的技術、質量工程師、采購員與供應商的技術、質量工程師、 采購員要充分溝通，有效合作，共同解決技術難題，做好質量控制和事故預防，以及成 本的控制，在發(fā)展合作關系的同時，避免時間和資金浪費。 (3)南京長安汽車有限公司產品技術員與供應商一同開發(fā)，質 量處技術員要經常 性到供應商生產線甚至常駐供應商，幫助其解決現(xiàn)場出現(xiàn)的質量問題，降低質量風險， 穩(wěn)定產品質量，提高整車品質 。 (3)平臺車型整合優(yōu)先原則 :在同一平臺上開發(fā)新車型，原則 上原平臺車型供應 商可優(yōu)先參與開發(fā)新車型同類零部件 。 采取模塊化生產，南京長安汽車有限公司總裝車間部分零件按裝配關系可分為發(fā)動 機模塊、前懸模塊、后橋模塊、輪胎模塊、全車玻璃模塊、內飾板模塊等，零部件供應 商將單個零件供給模塊供應商，模塊化供應商在南京長安汽車有限公司附近建廠設立單 獨生產線，將單個零件組裝成模塊供給南京長安汽車有限公司。為了全面提升產品競爭力，南京長安汽車有限公司的采購戰(zhàn)略逐步向本地化、降 低采購成本、提高采購件質量、改善物流環(huán)境方向發(fā)展，因此，企業(yè)的供應商管理也應 從流程、組織、戰(zhàn)略和系統(tǒng)方面予以改進。南京長安汽車 有限公司大大減少了采購工作量，這系列的模塊化其實相當于減少質量控制的難度外， 大大減少了整車生產的成本。 公司必須適當控制供應商的數(shù)量，對于相同狀態(tài)的零件，爭取所有車型只選用一到 兩個供應商。 利益分配上，雖然整車生產廠與供應商雙方利益此消彼漲，但從長遠來看，雙方的利益 又是一致的，雙方都以對方的盈利而盈利。結合新產品發(fā)展的需要，適度 引入新的具有競爭實力的供應商，促進現(xiàn)有供應商體系的競爭，為自己補充新鮮血液， 增強供應隊伍的創(chuàng)新發(fā)展活力。定性和定量指標都必須具有清晰 的概念和確切的計算方法，不同的零部件供應商在南京長安汽車有限 公司配套體系中扮 演的角色是不一樣的，南京長安汽車有限公司必須區(qū)分對待，從量和性的方面進行考慮， 給不同的供應商制定不同的要求，從而更加有利雙方的發(fā)展。南京長 安汽車有限公司經常組織零部件供應商開展各種培訓，幫助零部件供應商掌握各種體系 優(yōu)化，新工具及不斷發(fā)展的質量工作要求，提高供應商的企業(yè)管理能力以及質量控制能 力。對于原材料統(tǒng)一按照南京長安汽車有限公司的要求進 行采購。 第一，建立汽車開發(fā)項目組，以加強公司內以及公司與供應商之間的合作，促進雙方 信任。該計劃的基本目的是在不侵蝕供應商利潤的 前提下，消減公司成本。會上建立跨