萬科成本管理(存儲版)
【正文】 有關(guān)的職責(zé)理順為：成本管理部負(fù)責(zé)對成本進(jìn)行管理；財務(wù)管理部負(fù)責(zé)對利潤狀況進(jìn)行管理；銷售部負(fù)責(zé)對銷售狀況進(jìn)行管理等。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。2000年底，萬科與其合作伙伴開始共同開發(fā)基于目標(biāo)成本管理思想的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項費用支出。20091118 09:09:47|”所以許多開發(fā)商在成本控制上存在的誤區(qū)是，僅僅把成本控制的主要精力放在施工階段，比如想方設(shè)法降低施工成本，壓低材料價格，包括預(yù)決算的“斤斤計較”等等。而在這以前，出入100元都是常見的。預(yù)決算部改成成本管理部之后， 職責(zé)明顯擴(kuò)大：除了要繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外，還要對工程的全過程進(jìn)行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負(fù)責(zé)對項目最終的成本核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。這些資金計劃經(jīng)資金結(jié)算中心系統(tǒng)調(diào)用后，成為資金管理部融資及安排落實資金使用計劃的基本依據(jù)。規(guī)劃設(shè)計成本每平方米鋼筋、砼含量；項目的施工圖預(yù)算；屬設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用每平米鋼筋含量低于目標(biāo)鋼筋含量；每平米砼含量低于目標(biāo)砼含量；項目的施工圖預(yù)算不超過目標(biāo)合同價；屬設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用不超出目標(biāo)設(shè)計變更費用。不需招投標(biāo)的材料設(shè)備，采用三家以上廠家報價選擇成本部銷售成本營銷方案確定費用目標(biāo)總額；銷售部根據(jù)
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