【正文】 設(shè)備隨處可見，工人們?nèi)宸昼娋涂梢越M裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發(fā)送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業(yè)界同行無不相形見絀！盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業(yè)所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續(xù)維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。對此，IBM和惠普等老牌強(qiáng)敵不約而同地對戴爾公司發(fā)出了警告，他們都認(rèn)為這種盲目擴(kuò)張的結(jié)果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優(yōu)勢，而且還會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業(yè)也沒有核心競爭的公司?，F(xiàn)有員工超過2,000人。2003年采購量約為80億美金。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動EMC的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。事實(shí)上，戴爾四成以上產(chǎn)品是通過分銷到達(dá)消費(fèi)者手中的——當(dāng)然，以獨(dú)特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認(rèn)這一點(diǎn)。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務(wù)，多承受幾百塊的成本。分銷，是戴爾適應(yīng)市場的行為。這么說也許有些絕對，因?yàn)橐呀?jīng)有中國人實(shí)現(xiàn)了按需定制和零庫存，那就是中關(guān)村攢兼容機(jī)的小門臉。不過戴爾的表現(xiàn)仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業(yè)者一樣降低每個季度的贏利預(yù)期，那些曾經(jīng)效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因?yàn)榇蟛糠忠严暷溘E了。1984年，戴爾最初開始PC業(yè)務(wù)時并沒有什么驚天動地的計(jì)劃，僅希望能將大學(xué)宿舍里的計(jì)算機(jī)賣出去。是否其它行業(yè)也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補(bǔ)者多少有了一些了解，美國汽車制造商每年至少要負(fù)擔(dān)800億美元的清單管理費(fèi)用，其中500億美元來自預(yù)先訂單，這滿足了高成本結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式?！　〈鳡柟径聲闹饕侣聽栂壬Q：“特別委員會及其顧問開展了紀(jì)律嚴(yán)明的獨(dú)立程序，旨在確保股東利益的最大化。私有化對于如今的戴爾來說，是不得不為之的舉措，因?yàn)樗梢圆挥迷兕櫦赏顿Y者，不用再披露公司的各種細(xì)節(jié)信息，當(dāng)一個“隱身者”有利于低調(diào)地開展一些大膽的舉措，期待能夠像曾經(jīng)的IBM一樣實(shí)現(xiàn)“咸魚翻身”。 和很多PC廠商一樣，為了提高利潤率，戴爾公司努力拓展企業(yè)市場，去年，邁克爾?戴爾表示，公司已經(jīng)更專注IT服務(wù)。不過，邁克爾?戴爾堅(jiān)持認(rèn)為，私有化對公司有利。并且應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司是誰？公司干些什么？公司發(fā)展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標(biāo)顧客及技術(shù)功能。第二部分—產(chǎn)業(yè)分析A． 產(chǎn)業(yè)的定義應(yīng)該通過產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。其他的財(cái)務(wù)分析將依賴與案例中給出的數(shù)據(jù)?；仡櫿n文以便更加明晰這個概念的意義。可以從以下幾個方面提出建議：— 技術(shù)— 制造— 財(cái)務(wù)— 人力資源管理— 市場營銷— 組織和信息管理— 分銷— 法律和政府因素— 其他C．實(shí)施戰(zhàn)略的成本B部分的每一個項(xiàng)目都要電子表格列出和計(jì)算：一張是預(yù)計(jì)損益表，一張是預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表，下面是示范：  公司 預(yù) 計(jì) 損 益 表 （百萬/美元）2000 2005收入 200 100% 500 100%銷售成本 120 60% 275 55%費(fèi)用： 管理費(fèi)用 20 10% 50 10% 銷售費(fèi)用 10 5% 40 8% Ramp。C． 價(jià)值鏈分析 確定在價(jià)值鏈中哪部分是公司提供最高價(jià)值的那部分（以消費(fèi)者的角度觀察）— 與供應(yīng)商相關(guān)的活動— 購買原料和零配件— 入廠后勤— 與制造活動和動作— 制造活動和動作— 市場營銷和銷售— 服務(wù)和出廠后勤— 人力資源管理— 一般管理— 研究和開發(fā)— 過程— 產(chǎn)品— 與分銷相關(guān)的活動— 批發(fā)商和分銷渠道— 零售商D．一般戰(zhàn)略類型— 低成本戰(zhàn)略— 效率— 繞過一些價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)— 差異化戰(zhàn)略— 技術(shù)領(lǐng)先— 質(zhì)量— 后續(xù)服務(wù)— 價(jià)值— 集中化戰(zhàn)略（低成本的或差異化的）— 特別的要求— 物理上的獨(dú)特性E． 特殊競爭能力和競爭優(yōu)勢特殊的競爭能力指的是公避開在某個方面比其他競爭者做的都好。— 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素— 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素— 與分銷相關(guān)的關(guān)健成功因素— 與市場營銷相關(guān)的關(guān)健因素— 組織能力— 與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)健成功因素— 地理因素— 獲得資源的能力C． 主要的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優(yōu)勢和劣勢第四部分—評估公司的資源和環(huán)境A． 財(cái)務(wù)趨勢最基本的要求是要由過去5年的以下各項(xiàng)數(shù)據(jù)的走勢圖：項(xiàng)目— 總收入— 稅后凈利潤— 總資產(chǎn)— 負(fù)債合計(jì)— 股東權(quán)益合計(jì)— 資產(chǎn)報(bào)酬率— 凈資產(chǎn)報(bào)酬率— 銷售凈利率（或者邊際利潤率）— 產(chǎn)權(quán)比例— 速動比率— 存貨周轉(zhuǎn)率— 年未股票價(jià)格（根據(jù)配股進(jìn)行調(diào)整）— 雇員的數(shù)量— 雇員平均收入— 現(xiàn)金及等價(jià)物— 股利— 速動資產(chǎn)合計(jì)— 每股收益每張圖應(yīng)該包括三條曲線；一條是公司的曲線，另兩條是主要競爭對手的曲線，（自由選擇兩個主要競爭者），數(shù)據(jù)應(yīng)是過去5年的。短期目標(biāo)不包括在內(nèi)，但可以再見一部分整合提出。這些特點(diǎn)是建筑在公司戰(zhàn)略發(fā)展方向之上的。 他說：“我們認(rèn)為，這一舉措將讓我們和顧客做生意變得更容易，消除摩擦和復(fù)雜性，更快速的對客戶需求進(jìn)行響應(yīng)，為了加速這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們將進(jìn)行大規(guī)模的運(yùn)營與資本投入。這使得戴爾的私有化進(jìn)程出現(xiàn)了變數(shù)，很可能出現(xiàn)三方競購大戰(zhàn)的局面。戴爾的私有化是移動時代給傳統(tǒng)PC產(chǎn)業(yè)帶來的必然沖擊，從2012年年底開始，戴爾已經(jīng)連續(xù)四個季度業(yè)績下滑，股價(jià)也不斷創(chuàng)下新低，慘淡的業(yè)績讓戴爾不得不在新的時代尋找自己的出路。在最初“競購條款期”期間遞交資本建議的成功 （不足交易總價(jià)1%）終止費(fèi)用。可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時間。這些缺乏創(chuàng)新的服務(wù)導(dǎo)致了照單訂做模式的產(chǎn)生，它不再需要冗長的供應(yīng)鏈，而且，昂貴的計(jì)算機(jī)零件更新率很快，時間會降低零件的價(jià)值，因此庫存積壓直接關(guān)系著一個計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的收益率。而非科技產(chǎn)業(yè)中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。邁克爾戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨(dú)樹一幟地將PC機(jī)業(yè)務(wù)變成利潤之源的經(jīng)理人。中國企業(yè)想學(xué)習(xí)戴爾好榜樣，而戴爾真正拿手的成本控制、節(jié)約開支等倒是沒見有人來學(xué)。國情決定購買習(xí)慣，購買習(xí)慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國干脆采用分銷和直銷結(jié)合的形式，能賣出產(chǎn)品就行。不支持零庫存的國情戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關(guān)。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進(jìn)軍這一市場，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。全球采購據(jù)點(diǎn)在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網(wǎng)點(diǎn)，以加強(qiáng)與供應(yīng)商在中國的伙伴關(guān)系，提高戴爾在全球的采購效率。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全與健康管理認(rèn)證的的工廠。雖然股東們對戴爾公司的發(fā)展前景抱有極大的期望，但這些新領(lǐng)域能否象預(yù)期的那樣給股東們帶來豐厚的回報(bào)，這一點(diǎn)甚至連戴爾本人也無法確定。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。在value 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢戴爾公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強(qiáng)和擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢。 DELL據(jù)悉，美國證券交易委員會對戴爾公司“財(cái)務(wù)欺詐”的罰款為1億美元，但戴爾公司的董事長邁克爾而其手邊的原料只有幾天的庫存。B、與供應(yīng)商結(jié)盟戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進(jìn)一步，把隨訂隨組的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存的成本。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的零庫存?！。?）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師。（4）建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？戴爾建立了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。同時，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。B、研究顧客，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。戴爾所稱的直銷模式實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。戴爾在1994年推出了Dell網(wǎng)站。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。此理念激勵著人們、社區(qū)乃至全球不斷進(jìn)步。戴爾是全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設(shè)備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)方式的變革。1992年他給公司的市場份額定位于15億美元，但結(jié)果卻大大地超出了戴爾的預(yù)想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。他的父母接受了他的這個建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。如此，戴爾或許能力挽狂瀾，上演困境大翻身的神奇。直銷模式相對于渠道模式，對于時間差的控制，成本、價(jià)格、庫存的控制，價(jià)格透明度和靈活度方面都具有一定優(yōu)勢，所以戴爾在過去幾年一直領(lǐng)先。直銷模式的價(jià)格優(yōu)勢不再　　自1998年進(jìn)入中國市場以來，直銷被戴爾當(dāng)作與對手競爭的法寶。這三年來，競爭對手向戴爾學(xué)習(xí)了很多東西(比如直銷模式)，但戴爾卻沒有進(jìn)步。據(jù)研究機(jī)構(gòu)Forrester預(yù)計(jì)，從目前到 2010年，80%的PC將銷往中國和印度等發(fā)展中國家。(二) 外在因素直銷模式不適應(yīng)中國市場　　其一，購買的方式。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應(yīng)。電子商務(wù)　　通過戴爾的網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)、比較產(chǎn)品、開展訂購、獲得技術(shù)支持。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。據(jù)戴爾透露，美國用戶通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦超過了50%?！　我恢变N模式正式終結(jié)　　從6月10日開始，戴爾在美國、加拿大和波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市銷售其電腦，這意味著戴 爾堅(jiān)持了二十多年的單一直銷模式正式終結(jié)，并吹響了戴爾進(jìn)軍零售渠道的號角。連續(xù) 的銷售不振，最終使得42歲的董事長邁克爾?戴爾重新出山。2003年到2004年，戴爾繼續(xù)保持了高速的增 長。1995年，戴爾占據(jù)全球3%的市場份額，1996年上升到4%， 營業(yè)額達(dá)到53億美元，1997年更是創(chuàng)下了120億美元的紀(jì)錄。直銷能有效的實(shí)現(xiàn)縮短通 路、貼近顧客，將產(chǎn)品快速送到顧客手中，加快資本運(yùn)作。　　按現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論的理解，直銷實(shí)際上是將產(chǎn)品的部分利潤從代理商、分銷商、廣告商處轉(zhuǎn)移給直銷員的一種經(jīng)營形式。而到了1991年。這是戴爾進(jìn)入中國市場以來，發(fā)展最快的一年，這是令聯(lián)想也感嘆的成績。IDC數(shù)據(jù)顯示，盡管戴爾還是2006年全年的全球PC銷量冠軍，%，這個消息對戴爾來說無異于雪上加霜。而開設(shè)體驗(yàn)中心的實(shí)質(zhì)是戴爾應(yīng)對市場變化采取的“進(jìn)可攻退可守”的 策略：一方面，體驗(yàn)中心可以作為直銷的補(bǔ)充；另一方面，體驗(yàn)中心也是戴爾體驗(yàn)分銷的一個窗口，為下一步是否涉足分銷積累經(jīng)驗(yàn)。戴爾的電話與網(wǎng)絡(luò)直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在中國市場。戴爾認(rèn)為：這種“零庫存”及滿足用戶個性化的商業(yè)模式，使其成為了全球最大的PC廠商。這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，戴爾可以生產(chǎn)客戶 需要的任何產(chǎn)品，而不會造成積壓，使戴爾始終保持對市場的敏感和快速反應(yīng)?！　】梢哉f，固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。這需要戴爾想方設(shè)法的使消費(fèi)者從網(wǎng)站與網(wǎng)上信息中識別自己的信息，這樣戴爾就不得不在傳統(tǒng)媒體上花大筆資金來宣傳自己，使得網(wǎng)站的維護(hù)費(fèi)用高得驚人，這也是戴爾在全球市場顯得束手無策的根本原因。市場的壓力：直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費(fèi)市場　　其一，新興市場實(shí)力不濟(jì)　　全球電腦市場增長潛力最大的要數(shù)中國、印度等新興市場。競爭對手紛紛仿效，采用直銷+渠道銷售并重的方式　　對付戴爾直銷的策略在經(jīng)過了大量企業(yè)失敗教訓(xùn)的積累后，正在逐漸完善。使得這種現(xiàn)象嚴(yán)重干擾了戴爾的直銷體系，讓戴爾在直銷與分銷的路 上進(jìn)退兩難。四、結(jié)論　　直銷模式，一直是戴爾的看家法寶，無論如何戴爾是不會放棄的。ZDC認(rèn)為，戴爾要想走出困境，就必須打破單一直銷模式，順應(yīng)市場潮流，探索混合模式之路?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴