【正文】 (5)功能擴展，如對軍用槍進行研發(fā)，開發(fā)新功能，拓展應用到生活生（6）材料擴展，（7）系列配套。（2）微型化，如微處理機。即現有的事物能否加以適當組合，或作原理組合、方案組合、材料組合、部件組合、形狀組合、功能組合、目的組合等。5．變。二、組合技法(一)主體附加法主體附加(添加)法是指以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發(fā)明或創(chuàng)新的方法，它又可稱為內插式組合。2．進行聯(lián)想和判斷。4．充分想象，對每種組合提出創(chuàng)造性設想。2．要素分析。3．根據所揭示的現象背后的基本原理或對現象本身特性等的認識，研究利用或駕馭缺點的方法。具體實施步驟如下：1．盡量列舉事物的缺點，需要時可事先廣泛調查研究，征集意見。(三)希望點列舉法希望點列舉法是通過提出來的種種希望，經過歸納，確定發(fā)明目標的創(chuàng)造技法。3．對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實施創(chuàng)造。2．重新敘述問題這是指用不同的方式來表述問題，一是不要急于提出具體的設想；二是鼓勵與會者盡可能多地對問題提出重敘形式。這個層而的轉移效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為、強調基本原則的多種適用場合來提高。管理技能培訓項目屬于行為模擬培訓。為獲得盡可能高的支持，可以采取以下一些方法：(1)培訓組織者向管理者簡要介紹培訓項目的目的，以及培訓項目與企業(yè)或部門經營日標、經營戰(zhàn)略間的關系，把管理者應該做的以促進培訓轉化的有關事項的日程發(fā)給他們。(3)根據需要，通過自我學習提高一些基本技能?；顒映潭戎冈诠ぷ髦羞\用被培訓內容的次數或頻率。但是培訓正在逐漸由以往的激勵因素向保健因素轉變(F．Herzberg的“雙因素理論”)，對組織的作用更多地表現為增加員工的忠誠度和減少不滿意感，弗隆(Victor H．Vr00m)提出的期望理論認為，某一活動對某人的激發(fā)力量(M)取決于他所能得到結果的全部預期價值(V)乘以他認為達成該結果的期望概率(E)，即M＝VE。(3)提供配套的獎勵措施：配套的獎勵措施能夠有效激勵受訓人員快速且準確地將培訓內容用于實踐，轉化成生產力。3．依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質。11．降低員工的流動率與離職率。7．促進自我成長，并爭取向上升遷的機會。尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。2．幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作。(七)同級由于所處的角度不同往往對問題有不同的看法和建議，一、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂在一個企業(yè)內，建立職業(yè)生涯通道即為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制訂的過程。二、職業(yè)生涯路徑設計職業(yè)生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個工作崗位上職業(yè)行為的需要，然后，將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族(這里的族，是指對員工素質及技能要求基本一致的工作崗位的集合)，以族為單位進行職業(yè)生涯設計。實現雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術人員。34 / 34。這類專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展不體現在崗位的升遷，而是體現在薪酬上的變更。這種情況下，行為職業(yè)路徑應運而生。5．通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績。4．直接上級可以利用他們的“關系網”，為員工在組織內的職業(yè)生涯發(fā)展產生積極的作用，促進員工的晉升。四、組織職業(yè)生涯管理的任務組織職業(yè)生涯管理的任務是研究組織職業(yè)需求與員工職業(yè)發(fā)展之間的關系及其相互作用，職業(yè)生涯管理的任務主要包括以下六項：(一)幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作(二)確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃(三)開展與職業(yè)生涯管理相結合的績效評估工作(四)職業(yè)生涯發(fā)展評估(五)工作與職業(yè)生涯的調適(六)職業(yè)生涯發(fā)展五、組織職業(yè)生涯管理中的角色(一)組織最高領導者組織發(fā)展戰(zhàn)略是由最高領導人來確定并指揮實施的，因此組織最高領導人應對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。一般來說，若組織職業(yè)生涯管理活動存在主觀、脫離實際、脫離員工意愿的情況，就會出現違背協(xié)作原則的現象，這可能導致出現以下問題：組織職業(yè)生涯管理誤導了員工，使員工成為組織職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略的受害者；員工作為跟隨者，被動地接受組織安排，不利于個人的發(fā)展；員工成為“躲避者”，因為他們擔心該規(guī)劃和戰(zhàn)略會限制本人的發(fā)展；員工受益不大，即在職業(yè)生涯發(fā)展中受尊重和自我實現的程度不夠。(三)實現員工能力和潛能的發(fā)展(四)促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展其成果主要體現在：提高了員工的積極性(因為公司正在為他們做一些事情)；使員工的職業(yè)前景更加美好；留住了更多的好員工；公司的需要與員工的前景更加協(xié)調；人員繼任規(guī)劃更加有效。5．通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑。9．顯現企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經營理念。(一)企業(yè)方面的管理重點1．確定企業(yè)人力資源的需求與預測。促進培訓成果轉化的技巧如下：1．關注培訓講師的授課風格2．培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用3．培訓講師建立適當的學習應用目標4．在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內容5．建立合理的考核獎勵機制(1)制定配套的合理考核機制：與培訓內容相配套的考核機制能夠督促受訓人員將培訓內容落到實處，產生實際效果。5．技術支持(二)激勵機制培訓激勵機制是指通過與企業(yè)內部其他管理激勵機制聯(lián)結來，強化受訓者培訓轉化行為的過程與結果。執(zhí)行機會包括適用范圍、活動程度和任務類型。一方面，受訓員工的培訓態(tài)度、動機極大地影響培訓學習的效果和培訓轉化的程度；另一方面，雖然員工主觀上積極參加培訓學習，但是由于缺乏培訓所要求的基本技能，只能進行初級的轉移，照搬照套，情況稍有些變化就不會靈活應用了。支持程度越高，就越可能發(fā)生培訓成果的轉移。因此當工作環(huán)境（設備、問題、任務）與培訓環(huán)境有差異時，仍能實現培訓轉化，即依據培訓中所學的重要特征與一般原則，在工作環(huán)境當中應用所學技能，也就是所謂的“遠程轉化”。比如，情境模擬培訓在這個層面的轉移程度就比較大。(二)熱身活動本階段的目的是讓與會者盡快進入“角色”，盡量減少會議中僵局冷場的時間。(3)訪問談話法?！?．將缺點加以歸類整理。(二)缺點列舉法缺點列舉法是抓住事物的缺點進行分析，以確定發(fā)明目的的創(chuàng)造技法。其實施步驟如下：1．探尋事物可以利用的缺點。因此，要求使用者能抓住主要矛盾選取基本要素，并具有敏銳準確的評價能力。5．考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發(fā)揮作用。11．反。3．擴。即現有的事物能否從相反的角度重新考慮，能否正反顛倒、上下顛倒、主次顛倒、位置顛倒、作用顛倒等。即現有的事物能否縮小，取消某些東西，使之變小、變薄、減輕、壓縮、分開、流線化等。(3)產品應用擴展，如由拉鏈代替鞋帶拓展到拉鏈用于錢包、衣服等。(3)當有幾個人同時提出多種新設想時，可請主持人做必要的歸納后記下。(5)對問題必須有比較明確深刻的理解，以便在會議中能做啟示誘導。其次，一種觀念還可引發(fā)另外的設想。各種思維方式的訓練，參見課本1912027．簡述設問檢查法、組合技法、逆向轉換型技法、分析列舉型技法、智力激勵法。3．穩(wěn)定性。3．篩選設想。6．想象思維所獲得的結果又可以引起新的聯(lián)想。2．它們都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開。聯(lián)想思維的類型如下：l．接近聯(lián)想，即由于時問或空間上的接近而引起不同事物之間的聯(lián)想。2．內部心理障礙。(2)創(chuàng)造型想象。想象思維可以說是形象思維的具體化，是人腦借助表象進行加工操作的最主要形式。3．顛倒思維法顛倒思維法是一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現系統(tǒng)改進的思維方法。為了突破思維障礙，人們應大膽質疑，盡量突破他人的思想和自己的固有的知識的局限；構建立體思維，不受點、線、面的局限，充分發(fā)揮我們空間的想象力；從不同角度去觀察思考同一事物；并有意識進行非常規(guī)思維的思考，如從逆向、側向進行與眾不同的思考。思維定式是隨著人的知識、經驗的積累，形成了一定的思考問題、解決問題的習慣方式?？梢妱?chuàng)新與創(chuàng)造密切相關，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵。二、組織學習力的培養(yǎng)組織學習力是企業(yè)所有成員基于所處的內外部環(huán)境、條件和現狀，通過對信息的及時認知、全面把握、迅速傳遞，達成共識并作出正確、快速的調整，以利于組織更好發(fā)展的能力。2．改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對新事物的看法。工作學習化是把工作看成是學習過程，特別是對那些從未做過的工作。終身學習是指人的一生通過持續(xù)不斷的學習活動來求得思想、意識和行為的變化，不斷提高個人的文化修養(yǎng)、社會經驗和職業(yè)能力的過程。對于學習型組織來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。9．明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。培訓文化有以下一些功能：1．衡量培訓工作的完整性。(3)培訓方式：內容講解、實地培訓、實地模擬等?！咀⒁馐马棥恐朴喥髽I(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1．高度重視培訓規(guī)劃的制度2．培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。4．年度培訓計劃的審批以及開展。本階段工作自上而下啟動，主要工作內容包括：總結上一年度培訓工作、召開培訓年度計劃制訂的動員會。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。4．初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。而影響員工個人發(fā)展的因素有：心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度(如職位、工資、社會地位)等。外部成長戰(zhàn)略強調的是通過發(fā)展更多的經銷商和供應商或通過收購以使公司進入新的市場領域。而VT0中的培訓師的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。2．培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識。學院模式中的培訓可能沒有意識到經營問題或者為迎合經營需要而改變培訓內容。外部培訓資源包括顧問、大學教師、研究生、專業(yè)培訓機構等。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。第三章 培訓與開發(fā)1．簡述企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成。而員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產經營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發(fā)的培訓者(who)、培訓對象(Whom)、時問(when)、培訓地點(where)、培訓方式(How)和培訓內容(what)等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。3．加強與外界的合作。不足，應用學院模式的公司會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許并不符合組織需要。矩陣模式的優(yōu)點是：1．有助于將培訓與經營需要聯(lián)系起來。(五)虛擬培訓組織模式(Virtual Training Organization，以下簡稱VT0)虛擬培訓組織模式與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。內部成長戰(zhàn)略側重于新的市場和產品的開發(fā)、革新與聯(lián)合。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有：人力資源(智力資本)、技術創(chuàng)新、產品的質量和價值、財務實力等。3．將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產經營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。二、年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本