人力資源部質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況報告(存儲版)
【正文】 崗達(dá)6個月以上的 名員工進(jìn)行了持續(xù)培訓(xùn)，驗(yàn)證了崗位技能的符合性。新的崗位薪酬體系以激勵員工、留住人才為支點(diǎn)，從技術(shù)上解決了集團(tuán)公司目前相同（相近）職位的員工因在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率等方面的差異，導(dǎo)致貢獻(xiàn)不同的現(xiàn)狀；同時也彌補(bǔ)目前只能通過職務(wù)晉升的方式提高薪酬待遇的“一崗一薪”薪酬結(jié)構(gòu)缺陷，應(yīng)該可以看到的是“同崗不同薪”即增加了工資變動的靈活性，又引導(dǎo)了員工重視個人技能的增長和能力的提高，由于新的薪酬體系與職工的切身利益有著密切的聯(lián)系，正式實(shí)行后，勢必會造成企業(yè)內(nèi)部員工之間的攀比和爭論，但崗位測評要素選擇的科學(xué)性、測評工具的有效性均是通過專業(yè)檢驗(yàn)和論證的，所以新的薪酬體系在正式運(yùn)行后，其適宜性和符合性將得到進(jìn)一步的檢驗(yàn)。五、2005年工作思路及對策：改變管理人員思維觀念。使每一位管理人員都成為人力資源管理者，形成公司整體聯(lián)動，共同開發(fā)和培養(yǎng)員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。激勵機(jī)制的建立。人力資源部將站在一個客觀公正的立場上，從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。人力資源部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源部還有許多不可預(yù)見的工作任務(wù)。13 / 13。因?yàn)橹挥谐浞殖安拍苡袦?zhǔn)備地應(yīng)對未來公司人力資源工作的戰(zhàn)略需要。 正確處理勞資關(guān)系，控制人員流動率。以崗位測評結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)一步梳理＜職位說明書＞使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計(jì)更加精確，使公司更加了解各部門、各職位全面的工作要素，適時進(jìn)行擴(kuò)、縮編制。同時將管理人員年度考察、考評工作納入績效考核的日常管理中，與普通員工共同形成一套業(yè)績衡量體系，明確經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)、形成動態(tài)管理。塑造人力資源管理者。數(shù)據(jù)充分顯示今年員工的異動較往年有了明顯的增長，離職人員的年齡出現(xiàn)失衡，初級管理崗位以上的離職人員比例明顯增大。 崗位測評結(jié)果及實(shí)施崗位測評可行性分析2004年集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)由原來的崗位等級工資調(diào)整為崗位績效工資，由原來工資基數(shù)整體參與考核變?yōu)榭冃ЧべY基數(shù)參與考核，把員工創(chuàng)造性開展工作取得的業(yè)績與薪酬考核融為了一體，從技術(shù)上避免了因其它部門考核指標(biāo)下達(dá)不合理而影響到員工收入大起大落。原本績效考核應(yīng)由員工的直接上級監(jiān)督、評價，但事已愿反，更多的情況是由人力資源部承擔(dān)，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識不夠，不能同時對財務(wù)、采購和物流、營運(yùn)部門人員的工作情況作出評價。所以集團(tuán)公司進(jìn)一步理清經(jīng)營觀念，建立以顧客為導(dǎo)向，以促使顧客生活更舒適化為目的，不斷規(guī)范我們的服務(wù)體系，重建價值鏈，建立屬于友好集團(tuán)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)“的銷售循環(huán)體系，由此創(chuàng)造顧客的忠誠度，從而穩(wěn)固長期的市場地位。可以看出，管理人員貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)決心和信心是飽滿的，集團(tuán)高層管理人員在貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的緊迫感和旺盛的運(yùn)作欲，能夠保持指令的簡明清晰，身體力行，帶領(lǐng)組織自上而下，層層執(zhí)行，并且全力提供支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的結(jié)構(gòu)和資源。由集團(tuán)組織的各類內(nèi)部培訓(xùn)受訓(xùn)人數(shù)達(dá)3768人，外派培訓(xùn)167人，聯(lián)營員工崗前培訓(xùn)651人，其中有626人通過考試正式上崗。培訓(xùn)教育評價。同時在運(yùn)行中強(qiáng)調(diào)“過程”控制，基本達(dá)到了對人力資源、薪酬福利、績效、培訓(xùn)等活動的控制和管理。2004年度人力資源部質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況報告人力資源部依據(jù)《審核計(jì)劃》要求，對QMS在本部的實(shí)施運(yùn)行的狀況進(jìn)行評價分析，并根據(jù)部門在此次評審中所負(fù)的職責(zé)以及策劃輸入中的調(diào)研主題進(jìn)行匯報，如有不妥，請予指正。本部室文件化體系結(jié)構(gòu)是是根據(jù)識別出的過程活動找出標(biāo)準(zhǔn)條款編寫完成的，主控文件能夠體現(xiàn)出與實(shí)際活動的關(guān)聯(lián)性。同時還果斷做出了文件合并，重組流程的措施，確保了主控文件流程的簡潔有效。同時100%完成了年初的即定計(jì)劃，并新增強(qiáng)了7大型培訓(xùn)項(xiàng)目。從前習(xí)慣于跟著感覺走的思想必然會阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是這僅僅是放在員工心里的一句“口號”而已，公司并沒有圍繞提高顧客滿意度，實(shí)施有效的“顧客滿意經(jīng)營策略”。不容忽視的是各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)還不能完全體現(xiàn)相關(guān)專業(yè)的核心特點(diǎn)，量化程度不明顯，同時個別部室管理人員對績效
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