【正文】 凈利潤凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率%%%%%政府指令性項目自主開拓的市場化項目合計主營業(yè)務(wù)收入凈利潤主營業(yè)務(wù)收入凈利潤主營業(yè)務(wù)收入凈利潤2002年政府指令性項目主營業(yè)務(wù)收益率＝凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入＝＝％自主開拓的項目主營業(yè)務(wù)收益率＝凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入＝＝％自主開拓的項目收入比例＝＝％關(guān)于上述財務(wù)數(shù)據(jù)的說明：l 浦發(fā)集團基建板塊企業(yè)與集團外其它企業(yè)不同，資產(chǎn)中間不包括占比重較大的機械設(shè)備等資產(chǎn)，因此其凈資產(chǎn)規(guī)模較小，凈資產(chǎn)收益率較高；l 浦發(fā)集團基建板塊企業(yè)目前主要以承擔(dān)政府指令性項目為主，；l 由于存在內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，主營業(yè)務(wù)收入中存在重復(fù)計算，造成主營業(yè)務(wù)收入合計數(shù)比實際數(shù)偏大，下同；l 行業(yè)數(shù)據(jù)由十七家建筑行業(yè)上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)計算得出，剔除了極端數(shù)據(jù)。B）組織結(jié)構(gòu)——整合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊，引入戰(zhàn)略投資人和管理層交叉持股等方式，形成以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶的高度協(xié)同的組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)操作——工程項目前期咨詢：投資機會研究、可行性研究和項目評估；項目實施階段咨詢：招標(biāo)代理咨詢、工程設(shè)計和施工監(jiān)理；專題研究咨詢：有關(guān)工程建設(shè)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、建設(shè)布局等。加入世貿(mào)組織后，中國建筑業(yè)服務(wù)模式需求將由單一型向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這里包括新產(chǎn)品專利、專業(yè)技術(shù)集成系統(tǒng)以及材料集成系統(tǒng)等多個方面的技術(shù)創(chuàng)新，隨著未來建筑行業(yè)競爭的日益激烈，一般建筑領(lǐng)域的利潤率一定會維持在較低的水平，因此只有通過不斷創(chuàng)新才能獲得更高的收益。l 在與外部企業(yè)合作過程中，盡量采取組建合資企業(yè)的方式，雙方各以現(xiàn)金出資，充分運用有效的公司治理結(jié)構(gòu)來防范合作風(fēng)險。所謂政府公益型項目主要是政府指令性的一些項目，未來沒有或很少有直接的收益，比如公路、橋梁、水道等項目，企業(yè)投資建設(shè)后不能直接向使用人收取費用。項目公司的運作模式以采取BT方式為主。因此，對整個基建板塊而言，整體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的前提。l 項目合資關(guān)系作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是走出浦東，開拓市場化運作項目。l 項目成片開發(fā)采取規(guī)?；?yīng)，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三，容易吸引其它投資方的參與，資本運作的空間較大。優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)發(fā)揮融資載體功能：包括土地，區(qū)內(nèi)外、市內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)項目和相關(guān)的經(jīng)營性資源，通過成功經(jīng)營，形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，然后對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行分拆組建新的融資載體，采取私募、上市、項目融資等方式積極引入社會資本或境外資本，在確保浦發(fā)集團相對控制權(quán)的前提下，快速做大做強基建板塊。 管理層/員工持股范圍原則上限定在管理層和骨干員工，持股比例控制在30％左右，各家企業(yè)按照實際情況確定具體比例。 基建板塊其它企業(yè)或以高級管理層作為持股主體，參股上述核心主體企業(yè)，形成各家企業(yè)經(jīng)理人的利益共同體，以發(fā)揮板塊間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；或采取各家企業(yè)之間相互參股的模式，但該模式的利益協(xié)調(diào)難度較大，較為復(fù)雜；178。在戰(zhàn)略實施的第二階段即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前期，經(jīng)過重組與整合，引入戰(zhàn)略投資人，形成以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為紐帶的組織架構(gòu)，發(fā)揮建設(shè)軍團的作用。目標(biāo)：引入具有國際工程資質(zhì)的外資合作伙伴。l 建立合理的薪酬制度、績效考核制度和長期激勵制度通過對目前薪酬政策的調(diào)整，打破“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬政策的調(diào)整需要通過四個步驟實現(xiàn)：薪酬重新定位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬體系以及薪酬調(diào)整。178。 與國內(nèi)外有關(guān)企事業(yè)單位合作，積極開發(fā)路面材料、施工工藝等高科技產(chǎn)品和技術(shù)，向路面專家方向發(fā)展。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個浦發(fā)集團的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持，做大做強基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。我們在廣州于8月14日拜訪了廣東省交通集團有限公司，集團副總經(jīng)理劉偉清和投資經(jīng)營部、基建管理部、綜合事務(wù)部等有關(guān)部室負責(zé)人與我們進行了對口交流。關(guān)于南沙的情況。三、與交通集團交流的幾點體會成立背景：廣東省交通集團公司是在實現(xiàn)政企分開、深化國有企業(yè)改革的形勢下成立的，也是先有子公司，再設(shè)集團公司。特別是高速公路、大型橋隧建成后的運營管理為集團帶來源源不斷的現(xiàn)金流。據(jù)新粵有限公司領(lǐng)導(dǎo)解釋，原有的材料供應(yīng)模式由于集中、量大，都直接與廠商掛購，在質(zhì)量、價格上都有優(yōu)勢，現(xiàn)在一味強調(diào)市場化反而存在很多問題。做強集團本部，充分發(fā)揮子公司融資、籌資功能；強化建設(shè)管理、經(jīng)營運營能力。五、建議綜合廣州、南沙考察學(xué)習(xí)以及前階段課題組對浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的思考，對于集團基礎(chǔ)設(shè)施板塊今后的發(fā)展有如下建議：立足浦東，做好政府項目是我們生存之本。關(guān)于管理費、材料采購等問題：建設(shè)單位的管理費與我們存在同樣的問題，建設(shè)單位日常支出遠遠超出政府規(guī)定的建設(shè)單位管理費提取，一般在2—3倍。高層的管理：由省政府有關(guān)委、辦、局組成5人小組，采取績效評價，考核指標(biāo)以工程進度、質(zhì)量為主。建設(shè)指揮部通過公司對各個項目進行多元化融資、投資、建設(shè)和運營，公司從成立之初就著手建立完善的治理結(jié)構(gòu)和市場化的運營機制，董事會只負責(zé)重大問題的監(jiān)督，不干涉公司的經(jīng)營，總裁作為公司法人代表得到政府充分的授權(quán)。高速公路、鐵路、汽車運輸為集團主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調(diào)整，必須要依靠集團層面強有力的指導(dǎo)實施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進整個戰(zhàn)略的實施。 開發(fā)核心技術(shù)能力，爭取成為建筑材料方面的系統(tǒng)集成供應(yīng)商。l 路橋公司向高端項目投資建設(shè)和路面等核心技術(shù)專家的目標(biāo)做好準(zhǔn)備178。178。目標(biāo)：以全新的概念吸引包括外資在內(nèi)的社會資本，引入外資的信息優(yōu)勢，并引入國內(nèi)同行參與，由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳌Ｔ俅?，國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 員工持股和期股的股份均來自于浦發(fā)集團減持的股份。 基建板塊中某企業(yè)因為身處產(chǎn)業(yè)鏈上游或作為資本運作主體原因，成為基建板塊的核心企業(yè)，擔(dān)當(dāng)整個基建板塊的龍頭角色，承擔(dān)對外開拓業(yè)務(wù)的主體。l 第一階段（戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段）：各家企業(yè)分別改制，管理層/員工持股178。不良資產(chǎn)的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實現(xiàn)退出。因此，探索浦發(fā)集團層面多元化的投融資模式是關(guān)系到基建板塊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的重要保障。實現(xiàn)集團外部的協(xié)同目的有兩個：其一是獲得自身缺乏的資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才等資源；其二是獲得新的市場。浦發(fā)集團基建板塊必須從兩方面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，其一是集團內(nèi)協(xié)同，即通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、建立內(nèi)部交易機制、重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)集團內(nèi)的協(xié)同；其二是外部協(xié)同，即采取合資、合作等方式，建立外部策略聯(lián)盟。在市場化項目運作方面路橋公司已在進行嘗試。三、浦發(fā)集團基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實行項目分類運營，運作市場化項目，探索多元化投融資模式，并輔之以多種資本運營模式形成有很強協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈。業(yè)務(wù)風(fēng)險主要集中在對外投資以及外部合作方面。集團目前雖然在浦東已擁有很高的知名度，并且擁有較高的資質(zhì)水平，但與其它大型建筑類企業(yè)集團相比，以及與自身未來戰(zhàn)略發(fā)展的要求相比，其資質(zhì)水平與知名度還有待進一步提高，因此集團的幾家基建企業(yè)必須在戰(zhàn)略準(zhǔn)備期階段爭取努力提高資質(zhì)水平，為今后承接高技術(shù)、高難度、大規(guī)模的總承包項目做好準(zhǔn)備。l 大型材料展示交易中心——材料系統(tǒng)集成供應(yīng)專家業(yè)務(wù)目標(biāo)——建立“新型建筑材料展示貿(mào)易中心”，集多元化的建筑材料貿(mào)易、新型建筑材料展示、電子商務(wù)、金融結(jié)算以及相關(guān)配套服務(wù)等綜合性功能于一體，實現(xiàn)建筑材料交易方式的重大進步，帶來優(yōu)良的經(jīng)濟效益以及輻射效益，成為展示國內(nèi)外新型建筑材料技術(shù)動態(tài)的窗口，推動國內(nèi)建筑材料工業(yè)升級換代與世界先進水平同步發(fā)展。（主營業(yè)務(wù)收入按照15％的政府指令性項目加上85％的市場化項目匯總得出，其中政府指令性項目收入維持第二階段的水平；假設(shè)盈利能力不變，凈利潤按照目前的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）浦發(fā)集團將把基建板塊業(yè)務(wù)定位在工程咨詢、投資建設(shè)一體化經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)開發(fā)和材料集成供應(yīng)這四個領(lǐng)域，發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢，形成不同的業(yè)務(wù)特色和盈利模式。D）財務(wù)狀況——財務(wù)指標(biāo)上以擴大主營業(yè)務(wù)收入為目標(biāo)，該階段末主營業(yè)務(wù)年收入達到17億元左右，年均增長率超過10％，凈利潤保持原有水平。在承擔(dān)浦東開發(fā)建設(shè)任務(wù)的基礎(chǔ)上，全面提升市場化的整體運作能力，努力成為國內(nèi)一流、具有國際競爭力的大型綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)軍團。政府已被允許間接發(fā)行地方債券，將來還會找到更多的融資渠道。l 上海城建集團具有市政公用工程施工特級資質(zhì)、公路工程、房屋建筑等施工總承包一級資質(zhì)，所屬子公司中有1家特級、9家一級施工總承包企業(yè)和5家甲級設(shè)計院，是一個以工程建設(shè)總承包為龍頭，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為依托的集各類工程設(shè)計、施工、管理、材料供應(yīng)為一體的大型企業(yè)集團。，浦發(fā)集團將受到激烈的同業(yè)競爭浦東未來的大型基建項目將逐步納入上?；ǖ姆懂?，因此浦發(fā)集團將不再享有壟斷的優(yōu)勢。l 積極探索采用BOT、BOO、BT國際通行模式，進一步擴大社會投資的范圍。環(huán)視上海以外的長三角地區(qū)以及國內(nèi)其它城市群，至今仍缺少象浦發(fā)集團這樣具有知名品牌效應(yīng)的大型、經(jīng)驗豐富、綜合實力較強的基建集團企業(yè)。從去年起至2005年，南京市將投入1000億元用于城市建設(shè)，其中今年的城建項目就需投資351億元，建設(shè)項目和投資規(guī)模為歷年之最。l 浦東未來幾年基建將繼續(xù)快速發(fā)展“十五”期間浦東新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三網(wǎng)”（軌道交通網(wǎng)、市區(qū)道路網(wǎng)、越江交通網(wǎng)）和“三能”（電力、燃氣、集中供熱）建設(shè)為核心，進一步完善對外交通通訊網(wǎng)絡(luò)、區(qū)內(nèi)綜合交通體系、充足清潔的能源和水供應(yīng)系統(tǒng)。浦建集團——國家房屋建筑工程施工總承包一級，市政公用工程施工總承包一級、地基與基礎(chǔ)工程專業(yè)承包一級，橋梁工程專業(yè)承包一級和建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級等五項一級資質(zhì)以及河湖整治工程專業(yè)承包二級資質(zhì)。2001年榮獲全國建筑企業(yè)安全先進集體稱號，2002年榮獲上海市建設(shè)金杯獎。l 投資決策機制、激勵機制不完善企業(yè)內(nèi)部吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然有所存在，缺乏良好的激勵機制，員工收入無法拉開差距。發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。長期以來，集團的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)主要依靠建管、浦建、路橋、東大四家子公司來完成，這四家公司各自有自己的特點和優(yōu)勢，同時由于歷史原因也存在著許多制約企業(yè)發(fā)展的不足之處，相互間協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮得不夠，甚至還存在著內(nèi)部的競爭，使得集團的整體資源優(yōu)勢沒有得到充分的發(fā)揮。在經(jīng)過前一階段詳細的內(nèi)外部調(diào)研、咨詢和考察的基礎(chǔ)上，課題組進行了認真的研究、分析和討論，一致認為：要成為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，基建板塊只有徹底改變目前的現(xiàn)狀，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推行市場化戰(zhàn)略、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式、更新產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、變革組織體系、轉(zhuǎn)變