【正文】 些貢獻(xiàn)等。也即組織因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而失去很多優(yōu)秀員工，那么應(yīng)該由組織來承擔(dān)這種結(jié)果。裁員，一個無論是企業(yè)還是員工都惟恐避之不及的話題，同時又是企業(yè)和員工都不得不正視的一個問題。而更進(jìn)一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比?！　⊥瑫r，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)一步修正，避免問題。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進(jìn)行設(shè)計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法相比，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果?！　　?按部就班執(zhí)行計劃　　最后，就是要盡可能地依照原計劃按部就班地執(zhí)行。美國管理協(xié)會（AMA）在1997 年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大影響?！　∽詈螅覀?nèi)砸浴八{(lán)色巨人”IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！　》治鲋饕P(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保留員工的重點(diǎn)工作是哪些，當(dāng)然也會包括具體裁員的經(jīng)濟(jì)效果評估、過程中的經(jīng)驗(yàn)教育分析等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補(bǔ)償金支付計劃，以及規(guī)范的離職面談指導(dǎo)。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進(jìn)行溝通，避免非正規(guī)渠道的謠言和猜測造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。 然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化的過程之中，組織的變革與創(chuàng)新加速，企業(yè)的并購重組浪潮迭起，裁員的問題一次又一次被無情地擺在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的面前：；摩托羅拉在10個月內(nèi)連續(xù)三次裁員；；西門子德國電信設(shè)備部門裁員500～600人；三菱汽車公司裁減8000名員工；索尼全球裁員10%；波音公司再裁1440人……迅猛的裁員風(fēng)暴，使我們不得不對裁員問題進(jìn)行冷靜而深入的思考，對裁員給企業(yè)人力資源管理所帶來的新問題進(jìn)行清醒的再認(rèn)識。如果公司的業(yè)績不好，再怎么激勵員工也沒用。這樣做，對在職人員也是一種暗示和激勵，讓大家看到，好好工作，即使有一天離開公司，也會得到好的補(bǔ)償和安撫。HR總監(jiān)做好三層溝通　　一定要在分析好流程的基礎(chǔ)上來溝通，脫離流程來建立技巧就像脫離技術(shù)來建立技巧一樣，都是不合理的。　　　　裁員最大的損失并不在于經(jīng)濟(jì)的損失，而在于損失的優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運(yùn)作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。顯然，按照比例分布法裁員的數(shù)量基本是固定的，數(shù)量大小取決于企業(yè)規(guī)定的比例。此時裁員率r=(h/H)100％。顯然，裁員數(shù)量越大，涉及的范圍越廣，裁員損失也越大。原有的產(chǎn)品和服務(wù)一旦遇到市場需求變化，就必須及時對產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整、壓縮、裁撤，人員被整建制裁掉，同時，相關(guān)配套服務(wù)、管理支持的部門也隨之失去存在的基礎(chǔ)，最終裁員數(shù)量會很大。 很多企業(yè)往往把制度和流程與文化對立起來，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞活動、寫海報，而未把文化落實(shí)到人力資源的規(guī)劃和實(shí)施中。在條件允許的情況下，企業(yè)完全可以利用上述機(jī)制來替代裁員，這樣既可以避免企業(yè)裁員的陣痛，又能保證員工連續(xù)的職業(yè)生涯發(fā)展。以往的人力資源管理，忽視了人才退出機(jī)制的設(shè)計和建設(shè)，把焦點(diǎn)投向了人力資源的獲取、使用和開發(fā)上，這就形成了一個很奇怪的現(xiàn)象：人才有進(jìn)無出。一方面，企業(yè)要重視人才，給人才以足夠的重視和價值肯定；另一方面，員工能力不行就要被淘汰。 以往，我們一直認(rèn)為組織成員的穩(wěn)定率及滿意度越高越好。而要做到這一點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實(shí)施方式保證裁員的良好成效。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式。只有把裁員的行為納入到企業(yè)文化整合的范疇中，才能使裁員從計劃到操作、從理論到實(shí)施成為可能，才能獲得員工的理解與支持。任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革從本質(zhì)上來講都是深層次的文化變革。　　在賠償方案的設(shè)計上，企業(yè)要關(guān)注兩個方面：企業(yè)成本和員工承受能力。像我們在績效管理時做工作目標(biāo)設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART”目標(biāo)，所謂“SMART”目標(biāo)，是英語中五個單詞的代表，要求目標(biāo)達(dá)到：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和有時限?！　∫虼耍@些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。　　■ 裁員目的決定裁員類型　　按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。再次，人力資源會沉淀，如果員工進(jìn)入企業(yè)后缺乏壓力和動力，不再努力工作和學(xué)習(xí)，沒有創(chuàng)新，員工就會從人才變成庸才。 第二，中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業(yè)的粗放式經(jīng)營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相適應(yīng)的。 二、為什么裁員隨著市場空間的越來越小，企業(yè)的發(fā)展不再是靠單一的資源的量的投入，而是靠企業(yè)人才質(zhì)量和管理質(zhì)量的提升來提升國際競爭能力。比如這次聯(lián)想裁員，其所招致的評論及被裁員工的不滿都會在某種程度上影響企業(yè)的形象和運(yùn)行。一、 要不要裁員 事實(shí)上，裁員是一種相對較為剛性的人才退出方式，它會在一定程度上增加企業(yè)的管理成本。從這個意義上講，裁員也是中國企業(yè)成長的一個必經(jīng)階段。因此，組織的理性裁員是組織與外部環(huán)境人才置換的一種良性循環(huán)特征。其次，人力資源會退化，如果企業(yè)員工過于穩(wěn)定，員工創(chuàng)業(yè)激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。三、如何裁員裁員規(guī)劃　　企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時間安排（開始與結(jié)束時間）、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險分析?？冃Э己私Y(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人?！　　?人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)　　裁員規(guī)劃過程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。　　■ “培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通　　以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導(dǎo)致這些員工對公司信任的危機(jī)而流失?！　〔脝T也需要“SMART”目標(biāo)　　裁員標(biāo)準(zhǔn)確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標(biāo)。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。裁員必然與原有的文化產(chǎn)生沖突。要用文化來引導(dǎo)變革，同樣也要用文化、用理念來引導(dǎo)裁員。 裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的