【正文】 你對(duì)自己管轄范圍內(nèi)的氣候有著最大的影響力。他們口若懸河卻難得腳踏實(shí)地。對(duì)那些雖有疑問卻有希望的事，他會(huì)挺身而出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但如果他確認(rèn)某件事完全不可能，那么他決不會(huì)承諾。你必須說一是一，貫徹始終。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔(dān)義務(wù)。 　　然而，你絕對(duì)看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。從現(xiàn)在起，作為一條管理原則，每當(dāng)有人要你作出決定或采取行動(dòng)時(shí)，你都應(yīng)該向請求者作出承諾。 　　在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運(yùn)動(dòng)總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。他不惜對(duì)此花費(fèi)時(shí)間。不僅如此，當(dāng)他們與他交流時(shí)，他們知道他確實(shí)在傾聽，并會(huì)隨后付之以適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。忽視他人情感的合理會(huì)必將自受其害。他會(huì)說服漢克確信外科醫(yī)師的醫(yī)術(shù)，并答應(yīng)直為他保留職位。你也許能表示一些同情并給予幫助。他鼓勵(lì)公開競爭，憎惡背后的“政治” 競爭。 　　然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵(lì)競爭的同時(shí)，也保護(hù)自己的隊(duì)伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。他們會(huì)提出建議，比如最佳的守時(shí)競賽，最佳的出勤記錄，微笑服務(wù)比賽等。而有的時(shí)候問題相對(duì)較小，比如班子內(nèi)兩個(gè)成員間的個(gè)人恩怨。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。然后將它解決。一旦作出決定，他將陳述理由。 　　行動(dòng) 　　回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。 　　眼見不公正的存在，比如發(fā)現(xiàn)公共事務(wù)部沒有聽取某人的申訴，或當(dāng)某人對(duì)其下級(jí)實(shí)施報(bào)復(fù)，他會(huì)站出來主持公道。你有這種勇氣嗎? 真的有嗎? 　　記住 　　如果你沒有堅(jiān)持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理。它發(fā)生于經(jīng)理們面對(duì)公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時(shí)刻；發(fā)生于你與上司意見嚴(yán)重分歧，而處心積慮地在背地破壞他（或她）的計(jì)劃的時(shí)刻；發(fā)生于某個(gè)搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時(shí)刻；發(fā)生于你寧可暫時(shí)解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時(shí)刻。 　　優(yōu)秀經(jīng)理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。優(yōu)秀經(jīng)理是講道理的并且顯示自己是講理的。你是不是感到有沖突或潛在沖突之處?如果有，就召集大伙討論你的擔(dān)心。 　　有的時(shí)候，優(yōu)秀經(jīng)理自己也會(huì)有內(nèi)部沖突，比如當(dāng)他覺得公司正在采取不明智的行動(dòng)時(shí)。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評(píng)論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到?jīng)_突的存在。 　　(2)另一種是你所管轄的部門內(nèi)所有人都參加的個(gè)人競爭。 　　在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵(lì)部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，或取得業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程的最高分。如果是內(nèi)部競爭，還要遵循公司內(nèi)部的政策。但是他會(huì)盡一切力量幫助他們擺脫困境。 　　優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。如果這種感情是消極的，如羞澀、負(fù)疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應(yīng)幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。除非他真的相信，他決不會(huì)說：“如果我們不能將成本削減10%公司將會(huì)破產(chǎn)。 　　因此，在進(jìn)行溝通時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。然而，我的確在最高層見到過這種天真。 　　檢查一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個(gè)承諾。他也準(zhǔn)備對(duì)下級(jí)承擔(dān)責(zé)任，比如將新的空調(diào)機(jī)安裝起來，或解決出差的補(bǔ)貼問題。這意味著向其他人奉獻(xiàn)出你的一切，與他們的目標(biāo)取得完全一致。如果還未兌現(xiàn)，要設(shè)法彌補(bǔ)。優(yōu)秀經(jīng)理答應(yīng)為某人做的事他會(huì)全力以赴地完成。 　　承諾不能由公司強(qiáng)加，它是自發(fā)的，要以一個(gè)人的內(nèi)心信念為基礎(chǔ)。 　　行動(dòng) 　　檢查以下3個(gè)關(guān)鍵性的氣候因素： 　　(1)是否每個(gè)人都清楚自已在做些什么? 　　(2)他們是否感到自已的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)？ 　　(3)他們在一個(gè)班子里是否配合默契？ 　　讓你的組織發(fā)展專家(不論他是顧問還是人力資源專家) 調(diào)查一下氣候。在這種氣候之下，人們期望并且接受高標(biāo)準(zhǔn)，班子的目標(biāo)十分 清楚。 　　氣候是指部下對(duì)上司和公司有何種感覺。用5分鐘時(shí)間說說你當(dāng)前工作中最重要的事，再用5分鐘時(shí)間回答和澄清問題。不僅如此，他還使部下也清楚各自的職責(zé)。 　　行動(dòng) 　　如果你是一個(gè)總經(jīng)理，不妨委托一位顧問，在各級(jí)管理人員中進(jìn)行一項(xiàng)人際氛圍調(diào)查，以確定大家是否認(rèn)為你是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理。這樣的總經(jīng)理往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力這一關(guān)鍵性任務(wù)?！比缓罂紤]一下發(fā)展你和同伴的特性的途徑。人們會(huì)對(duì)新來的同事這樣介紹優(yōu)秀經(jīng)理，“對(duì)于張總，你必須記住的一件事是，在星期一早上躲著他點(diǎn)，這是他會(huì)對(duì)你發(fā)火的唯一時(shí)間。無特性就是沒有個(gè)性，沒有生活、沒有激情、沒有興趣、沒有活力。優(yōu)秀經(jīng)理有時(shí)還得好言相勸，說明由于自動(dòng)包裝線的建立，現(xiàn)在必須改變?nèi)藛T配備的水平，同時(shí)消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵消裁減。無論是新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，新的上級(jí)，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。又如，去探視一下病了一段時(shí)間后剛上班的某個(gè)人，對(duì)他或她的利益表示一些真誠的關(guān)切。 　　如果有人生病，他會(huì)送一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。 　　優(yōu)秀經(jīng)理關(guān)心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。仔細(xì)準(zhǔn)備你的介紹，利用最近的公司簡報(bào)，但重點(diǎn)必須放在部下最為關(guān)心的事情上。作出介紹后，他鼓勵(lì)部下提出疑問，如果他回答不了，他就會(huì)去尋找答案。 　　在一個(gè)我熟悉的公司里，高層經(jīng)理們用幾個(gè)小時(shí)整理用來下發(fā)的兩頁公司簡報(bào)。 　　行動(dòng) 　　坦誠地回答下述問題： 　　你與上司之間存在什么問題嗎？ 　　你與他（或她）是否討論過這些問題？ 　　你是否曾投身處地地為上司著想過？ 　　你是否從不在背后抱怨你的上司？ 　　你是否完全忠實(shí)于他（或她）？ 　　你是否尊重你的上司？ 　　如果你的回答是，你與上司的關(guān)系有嚴(yán)重缺陷，那么就應(yīng)該安排時(shí)間去見見上司，與他討論一下。 　　優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實(shí)于自己的上司。你上司肩負(fù)的擔(dān)子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔(dān)你的負(fù)重。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個(gè)人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認(rèn)為他或她未盡心盡力）。他相信，實(shí)際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因?yàn)樗麄円残刨囁嘈潘麜?huì)為他們盡心盡力的。 　　他的這些信念將共同構(gòu)成一個(gè)完整的管理框架，使他能最有效地進(jìn)行管理。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準(zhǔn)則應(yīng)成為一個(gè)組織內(nèi)的最高準(zhǔn)則。 　　盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。這是此書的立說之本。 　　問題 　　由誰來評(píng)估成為優(yōu)秀經(jīng)理的人？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十）：行為成功的人事管理全在于以身作則。 　　優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評(píng)估過程，他知道其他人會(huì)從不同的角度審視候選人。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險(xiǎn)的境地。如果認(rèn)為這樣做對(duì)工作有益，你應(yīng)對(duì)鑒定作記錄。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要?jiǎng)?chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個(gè)人將樂于自我鑒定，并討論改進(jìn)方法。 　　對(duì)一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級(jí)來鑒定他，而是作自我鑒定。他知道，如果報(bào)酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個(gè)人就自然會(huì)步步設(shè)防，極力掩蓋自己的缺點(diǎn)（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點(diǎn)），并夸大自己的工作能力。每年有那么一次或兩次，他對(duì)其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個(gè)人坐下來回顧一下其取得的成績。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。6個(gè)月后，當(dāng)對(duì)客戶的服務(wù)取得顯著改進(jìn)時(shí)，他可能改變他的目標(biāo)，但在這之前，他將堅(jiān)持和強(qiáng)化這個(gè)目標(biāo)。 　　這些管理人員有一天會(huì)告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評(píng)估是頭等重要的事。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個(gè)問題呢？” 　　行動(dòng) 　　接受意見，花上一個(gè)整天，就你的某個(gè)最大的問題聽取周圍人的意見。 　　但當(dāng)組織機(jī)構(gòu)有所變動(dòng)，或者新上司上任時(shí)，那些抵制忠告的管理人員通常會(huì)遭到應(yīng)得的懲罰。 　　不管是什么問題，都要著手把它解決好。 　　如果他的下屬在處理一個(gè)問題時(shí)遇到了困難，他會(huì)以行動(dòng)提供幫助?！倍鴥?yōu)秀經(jīng)理注重行動(dòng)，他會(huì)允諾替你作出計(jì)劃。他將提高內(nèi)部管理的水準(zhǔn)和產(chǎn)品的質(zhì)量（不論該“產(chǎn)品“是汽車部件，還是對(duì)顧客要求的反應(yīng)）。但是，當(dāng)被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯煽儠r(shí)，許多人卻無以對(duì)答。 　　你還需要了解自己該對(duì)本部門的成功或失敗負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)是需要勇氣的。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，從而軛殺決策。 　　任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。 　　當(dāng)然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個(gè)以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。 　　你應(yīng)該肯定公司是要你負(fù)責(zé)生產(chǎn)水平、銷售目標(biāo)、工程運(yùn)行、推銷期限，成本效益管理，或凡是要你負(fù)責(zé)管理的事務(wù)。是的，對(duì)他們個(gè)人而言也許不錯(cuò)。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機(jī)會(huì)。 　　有的管理人員總是對(duì)你說，這是其他人的過錯(cuò)，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)告訴你：“我不懂調(diào)度，你最好還是去看一下計(jì)劃。他會(huì)把自己同意采取的行動(dòng)記錄下來，然后做他說過要做的事。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。如果你斗膽對(duì)他提出意見，他們會(huì)搖頭、皺眉和打斷你。如果對(duì)需要作出的決定不是很明確，他會(huì)尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機(jī)構(gòu)的長廊里摸索，充當(dāng)接受決定的基層管理人員和作出決定的高級(jí)經(jīng)理人員之間的傳令兵。 　　如果目標(biāo)是顯著改善對(duì)客戶的服務(wù)，他會(huì)明確各項(xiàng)要求，確保所有的員工都清楚這一點(diǎn)，并同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)這種改善。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定鑒定是管理的一個(gè)必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個(gè)不