【正文】 格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。對財務(wù)人員要大力開展專業(yè)崗位培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。（二）遠期對策建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預(yù)防措施，防止項目成本的大起大落。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預(yù)測基礎(chǔ)上的，同時又假設(shè)合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責任。索賠證據(jù)必須具有全面性。索賠證據(jù)是施工過程中的記錄或?qū)κ┕ず贤男羞^程中有關(guān)活動的認可，通常，后補的索賠證據(jù)很難被對方認可。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。一切商討性、意向性的意見或建議均不應(yīng)算作有效的索賠證據(jù)；施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況的記錄應(yīng)由業(yè)主、監(jiān)理工程簽署認可。由于在合同實施過程中業(yè)主和承包商都在進行合同管理，收集有關(guān)資料，所以雙方應(yīng)有內(nèi)容相同的證據(jù)。各項目經(jīng)理部在工程建設(shè)項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。正確制定項目成本核算的考核目標。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。（7）加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。三，制訂切實可行的安全技術(shù)措施。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。就公路工程施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時設(shè)施、工具用具、實驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的控制也應(yīng)采取相應(yīng)的措施。（2）材料費的控制材料價格控制包括：①買價控制。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預(yù)算（標價），根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。路基施工中壓實度不過而導(dǎo)致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。如某大橋頂推梁片區(qū)實行承包后，工人干勁十足，工程進度非?？?，工人的工資也相應(yīng)較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費的范圍及標準，即使是招待內(nèi)部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤其承接的項目是沿海及經(jīng)濟特區(qū)，則業(yè)務(wù)招待費高得驚人。第三，購買大批設(shè)備不實行招投標，不計算資金成本。在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項目成本 控制 成本管理一、施工企業(yè)項目成本控制概述施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)[1]。而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。因此，加強施工企業(yè)項目成本控制是目前非?，F(xiàn)實的途徑。（3）動態(tài)控制原則施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。有的項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。機械配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，沒有人去修復(fù)；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有安排專人管理，浪費現(xiàn)象非常嚴重。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。財務(wù)管理混亂財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。但大多數(shù)項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導(dǎo)致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨