【正文】 則（1） 重建市場邊界：第一，跨越他擇性產(chǎn)業(yè)；第二，跨越戰(zhàn)略集團(tuán)；第三，跨越買方鏈；第四，跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目；第五，跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向；六，跨越時(shí)間（2） 注重全局而非數(shù)字制定戰(zhàn)略布局可分為四個(gè)步驟：第一，視覺喚醒；第二，視覺探索；第三，繪制新的戰(zhàn)略布局圖；第四，視覺溝通（3） 超越現(xiàn)有需求：即通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低開創(chuàng)新市場可能遇到的規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)（4） 遵循合理的戰(zhàn)略順序：買方效用、價(jià)格、成本和接受（5） 克服關(guān)鍵組織障礙：一是認(rèn)知上的障礙，即如何喚醒員工，使他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性；二是資源有限的障礙；三是動力上的障礙；四是政治上的障礙（6） 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第三章：決策決策是管理活動的核心內(nèi)容第一節(jié)：決策概述一、 決策的含義與類型 決策的含義：指人們根據(jù)對客觀規(guī)律的認(rèn)識，為一定的行為確定目標(biāo)、制定和選擇行動方案的過程 決策的類型：1） 根據(jù)決策目標(biāo)所涉及的規(guī)模和影響程度不同，決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策：指決策目標(biāo)所要解決的問題帶有全局性、方向性，以及影響深遠(yuǎn)的決策戰(zhàn)術(shù)決策：指為了達(dá)到組織目標(biāo)所采取的程序、途徑、手段和措施的決策2） 根據(jù)決策內(nèi)容的具體情況不同，分為程序化決策與非程序化決策程序化決策：指決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的固定程序非程序化決策：指決策過程沒有固定程序和常規(guī)辦法，解決的問題是非重復(fù)出現(xiàn)的管理問題，幫非也稱常規(guī)決策3） 根據(jù)決策所處的時(shí)期不同，分為平時(shí)決策與危機(jī)決策平時(shí)決策：指一個(gè)相對穩(wěn)定的時(shí)期，決策者針對各種管理問題所作出的決策危機(jī)決策：指當(dāng)組織的重大安全利益和核心價(jià)值觀念受到嚴(yán)重威脅或挑戰(zhàn)，組織生存處于危機(jī)時(shí)期，決策者作出的重要決策和應(yīng)急反應(yīng)。 非正式組織的積極作用（1） 協(xié)助工作（2） 分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)（3） 增加穩(wěn)定（4） 發(fā)泄感情（5） 制約領(lǐng)導(dǎo) 非正式組織的消極作用（1） 保守傾向（2） 角色沖突（3） 滋生謠言（4） 不良壓力 非正式組織的管理（1） 一分為二（2） 無害支持（3） 目標(biāo)結(jié)合（4） 為我所用第二節(jié)：組織理論一、 組織理論概述西方組織理論演變： 古典組織理論階段：包括以泰勒的科學(xué)管理組織理論，以法約爾的一般管理組織理論，以韋伯的科層組織理論 行為科學(xué)組織理論階段（新古典組織理論）：以梅奧的人際關(guān)系組織理論，以巴納德的組織平衡理論，以西蒙的決策過程組織理論 系統(tǒng)科學(xué)組織理論階段：系統(tǒng)分析組織理論，權(quán)變組織理論 創(chuàng)新發(fā)展階段：彼得。第二個(gè)層次，是解決組織主要功能實(shí)現(xiàn)中部分之間的關(guān)鍵性關(guān)聯(lián)安排，即通常所說的機(jī)制問題。品位分類使工作人員隊(duì)伍富有彈性，有利于人事調(diào)配和交流，有利于消除人員的后顧之憂。而Y理論則認(rèn)為下屬的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)應(yīng)該相互融合，只要下屬被說服接受組織目標(biāo)，就能夠主動地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作 不成熟——成熟理論創(chuàng)始人：克里斯。特點(diǎn)：一是平等性；二是有償性；三是間接性不足：首先，運(yùn)用這種方式不能全部滿足人的需要；其次，當(dāng)人的生活水平達(dá)到一定高度時(shí)，欲望遞減，物質(zhì)刺激的作用相應(yīng)減弱；最后，若違背了原則，結(jié)果可能相悖，挫傷下屬人員的積極性 榜樣示范方式榜樣示范方式是指領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，身體力行，嚴(yán)于律己，模范帶頭，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，通過榜樣的力量引導(dǎo)感染下屬努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖的領(lǐng)導(dǎo)方式特點(diǎn)：引導(dǎo)性與感染性二、 領(lǐng)導(dǎo)方式的綜合運(yùn)用 注意發(fā)揮各種領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)勢 充分認(rèn)識各種領(lǐng)導(dǎo)方式的局限性 系統(tǒng)、綜合地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)方式的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 注重榜樣示范方式和疏導(dǎo)教育方式的運(yùn)用第七章：激勵(lì)第一節(jié)：激勵(lì)概述一、 激勵(lì)的含義與模式 激勵(lì)的含義激勵(lì)：激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過程 激勵(lì)模式：需求——?jiǎng)訖C(jī)——行為——滿足二、 激勵(lì)因素與激勵(lì)原則 激勵(lì)因素：能影響個(gè)人行為的某種東西，它對一個(gè)人是否愿意做什么事情有重大影響 激勵(lì)原則：目標(biāo)明確；提前參與；從實(shí)績出發(fā)；及時(shí)交流；重在鼓勵(lì)；真誠相符；表揚(yáng)要坦率、真誠；化解消極因素；思想開放；少批評；盡可能使人們對工作感興趣；不要怕放權(quán)；少威脅；寬宏大量；關(guān)愛員工第二節(jié)：內(nèi)容型激勵(lì)理論基礎(chǔ)一、 需求層次理論提出人：亞伯拉罕。斯金納強(qiáng)化理論又稱行為修正理論 強(qiáng)化的含義強(qiáng)化：對某種行為肯定或否定的后果（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）能在一定程度上決定該行為今后是否會重復(fù)發(fā)生 強(qiáng)化的類別：積極強(qiáng)化：也稱正強(qiáng)化，是指對某種行為予以激勵(lì)、肯定、獎(jiǎng)賞，使之更加頻繁地發(fā)生并不斷強(qiáng)化消極強(qiáng)化：也稱負(fù)強(qiáng)化，是指通過撤銷、解除消極行為后果（懲罰）以鼓勵(lì)積極性行為的方法懲罰：指對某種消極行為采取具有警戒性的強(qiáng)制措施，以期降低這種行為出現(xiàn)的概率或消除這種行為的方法消退：指撤銷對某種所謂的“積極”行為的強(qiáng)化，以降低行為出現(xiàn)的概率或消除這種行為的方法 強(qiáng)化的原則（1） 設(shè)立目標(biāo)體系（2） 快速反饋，及時(shí)強(qiáng)化（3） 獎(jiǎng)罰結(jié)合，以獎(jiǎng)為主（4） 獎(jiǎng)人所需，形式多變（5） 多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)二、 歸因理論提起人：凱利和韋納歸因：依據(jù)人的外部表現(xiàn)或行為特征對其心理狀態(tài)作出解釋和推斷歸因理論的研究內(nèi)容集中在以下三方面：一是人員行為的歸因二是人員心理活動的歸因三是對未來行為的預(yù)測20世紀(jì)8090年代，歸因理論研究側(cè)重兩個(gè)方面： 人們行為的內(nèi)部原因或外部原因，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：首先是一貫性標(biāo)準(zhǔn)其次是普遍性標(biāo)準(zhǔn)第三是差異標(biāo)準(zhǔn) 成功或失敗的歸因傾向其一是內(nèi)因或外因其二是穩(wěn)定性其三是可控性第八章：協(xié)調(diào)專業(yè)化是現(xiàn)代管理聽基本特征，以分工為前提第一節(jié)：協(xié)調(diào)概述一、 協(xié)調(diào)的含義與特點(diǎn) 協(xié)調(diào)的含義協(xié)調(diào)：管理過程中引導(dǎo)組織之間、人員之間建立相互協(xié)作和主動配合的良好關(guān)系，有效利用各種資源，以實(shí)現(xiàn)共同預(yù)期目標(biāo)的活動 協(xié)調(diào)的特點(diǎn)（1） 平等性（2） 互利性（3） 主體廣泛性（4） 結(jié)果不確定性（5） 對象復(fù)雜性二、 協(xié)調(diào)中的溝通有效協(xié)調(diào)以有效溝通為前提條件溝通也稱信息交流溝通的基本模型由信源、信道、信宿三部分組成 依據(jù)信息傳遞的方向不同，溝通可分為下行溝通、上行溝通和雙向溝通下行溝通：也叫單向溝通，指上級管理組織或人員把各項(xiàng)管理政策及組織目標(biāo)、工作程序、規(guī)章制度逐級向下傳遞上行溝通，也叫反饋溝通，指下級管理組織或人員主動向上級組織與領(lǐng)導(dǎo)表明自己的態(tài)度，提出自己的建議雙向溝通，也叫相向溝通，指各管理組織與人員，包括縱向?qū)蛹壷g、橫向部門之間信息的相互交流 依據(jù)信息傳遞的方式有無組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通正式溝通：指嚴(yán)格按照組織規(guī)定的程序和渠道進(jìn)行的信息交流非正式溝通：指在正式溝通之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。菲德勒）他提出影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的三個(gè)因素（1） 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：依賴與尊重（2） 工作任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作的程序化程度和明確程度（3） 職位的權(quán)力：與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)聯(lián)以及領(lǐng)導(dǎo)者同上級和整個(gè)組織各方面所取得的支持和程度第一， 在團(tuán)體情況最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好第二， 在團(tuán)體情況一般的情況下采用以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，可以通過兩種途徑：一是改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式；二是改變領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境 路徑——目標(biāo)理論（埃文斯）（1） 領(lǐng)導(dǎo)過程首先領(lǐng)導(dǎo)者確定下屬的需要，提供合適的目標(biāo)，通過明確期望與下屬的關(guān)系，將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與報(bào)酬聯(lián)系起來；然后幫助下屬消除績效的障礙，給下屬一定的指導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)過程如下：確認(rèn)需要——建立目標(biāo)——報(bào)酬與目標(biāo)的關(guān)系——支持與幫助——績效與滿足——雙方目標(biāo)的達(dá)成（2） 目標(biāo)設(shè)置（3） 路徑改善（4） 領(lǐng)導(dǎo)方式分四種類型：一是指令型；二是支持型；三是參與型；四是成就型路徑——目標(biāo)理論主張領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇要考慮兩方面的權(quán)變因素：一是下屬的個(gè)人特點(diǎn)；二是環(huán)境因素路徑——目標(biāo)理論的貢獻(xiàn)在于指出了影響領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的權(quán)變因素，擴(kuò)展了領(lǐng)導(dǎo)者行為選擇的范圍 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（科曼）又稱領(lǐng)導(dǎo)壽命循環(huán)理論，該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度三個(gè)因素來決定第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)方式一、 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動過程中對下屬的態(tài)度和行為的具體表現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其作用對象相結(jié)合的方式 強(qiáng)制命令方式強(qiáng)制命令方式是領(lǐng)導(dǎo)者憑借隸屬關(guān)系，行使權(quán)力發(fā)布命令、要求下屬不可違拗地執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖的方式特點(diǎn)：一是強(qiáng)制性；二是無償性；三是具體性 疏導(dǎo)教育方式疏導(dǎo)教育方式是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用啟發(fā)、誘導(dǎo)、商討、教育的方法，使下屬心悅誠服地接受并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者群體結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是注重整體素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)（1） 政治素質(zhì)（2） 文化素質(zhì)：一是專業(yè)知識的深度；二是社會知識的廣度；三是管理知識的嫻熟度（3） 業(yè)務(wù)素質(zhì)：一是思維能力；二是決策能力；三是組織能力；四是協(xié)調(diào)能力；五是應(yīng)變能力（4） 身體素質(zhì) 群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)（1） 豐富全面的知識結(jié)構(gòu)（2） 較高的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)：專業(yè)技能和專業(yè)特長（3） 較強(qiáng)的能力結(jié)構(gòu)：能力構(gòu)成及其互補(bǔ)（4） 合理的年齡結(jié)構(gòu)（5） 良好的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)群體成員在性格、興趣、意志、風(fēng)度、風(fēng)格等方面的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)素質(zhì)的核心是領(lǐng)導(dǎo)群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合：優(yōu)化組合能夠在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體之間創(chuàng)造一個(gè)對個(gè)人缺點(diǎn)、人人的工作失誤相互諒解，對個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、個(gè)人的工作成績相互肯定、相互學(xué)習(xí)，對個(gè)人的各項(xiàng)工作相互支持與配合的良好環(huán)境，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)者相互學(xué)習(xí)，博采眾長；有利于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力，全力以赴地投入工作；有利于防止領(lǐng)導(dǎo)群體的老齡化或出現(xiàn)“斷層”有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)群體的整體功效第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)理論一、 有關(guān)人的特性方面的理論 X理論Y理論創(chuàng)始人：道格拉斯。職位分類以人員的工作職位為分類依據(jù)，以權(quán)力大小、責(zé)任輕重、工作難易程度確定待遇，強(qiáng)調(diào)的是職位工作與職位要求。這三類權(quán)力機(jī)構(gòu)分別是：決定組織重大決策，選舉組織領(lǐng)導(dǎo)人，制定組織制度的權(quán)力機(jī)構(gòu)，將權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策付諸實(shí)施的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；保障組織制度得以遵循的監(jiān)督機(jī)構(gòu)現(xiàn)代組織治理結(jié)構(gòu)中，權(quán)力機(jī)構(gòu)由所有者（或其代表）組成，而執(zhí)行者（管理者）由權(quán)力機(jī)構(gòu)委托，稱為代表理者二、 行政體制垢基本問題三、 行政體制形態(tài) 直線制：這種組織結(jié)構(gòu)模式由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 職能制：代表（科學(xué)管理之父）泰勒：在組織內(nèi)部除設(shè)置層級管理機(jī)構(gòu)外，還按管理職能設(shè)若干職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的作用，減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，常常使下級業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)無所適從，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則 直線職能制優(yōu)點(diǎn)：一方面具有直線制統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門的現(xiàn)象；另一方面又吸收了職能制管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，既充分發(fā)揮了職能管理機(jī)構(gòu)的參謀作用，又彌補(bǔ)了最高管理人員在職能管理領(lǐng)域、能力和經(jīng)驗(yàn)方面的不足 事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，成為真正的決策機(jī)構(gòu)；有利于增強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場適應(yīng)能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；有利于培養(yǎng)和考核干部，提高管理人員的素質(zhì)缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多，管理費(fèi)用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)整體效益等 矩陣制兩類；一是傳統(tǒng)的職能管理機(jī)構(gòu)；二是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)，由各職能管理部門人員聯(lián)合組成的專門任務(wù)小組優(yōu)點(diǎn)：可以使職能管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員集思廣益，迅速完成某項(xiàng)任務(wù)，既提高了相互協(xié)調(diào)的靈活性，又加強(qiáng)了組織的整體性，這種組織結(jié)構(gòu)模式使多項(xiàng)專門任務(wù)在一個(gè)組織中平衡協(xié)調(diào)地完成，既避免了各部門的重復(fù)勞動，又減少了成本支出；既能使企業(yè)主管擺脫日常事務(wù)，有更多的時(shí)間和精力去考慮全局問題，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用；矩陣制下，各職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員可以相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)、取長補(bǔ)短，既能加速工作進(jìn)度，又能不斷提高管理人員的素質(zhì)，培養(yǎng)一專多能的人才缺點(diǎn)：由于任務(wù)小組的人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)縱橫兩個(gè)管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)不好，來自兩個(gè)管理系統(tǒng)的指令不一致時(shí)，下屬人員無所適從；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務(wù)小組及其成員不是固定的，因而人員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念和不安全感，對工作有不良影響 多維制：多維制組織結(jié)構(gòu)模式把管理機(jī)構(gòu)分為三大類：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機(jī)構(gòu)，它是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)利潤中心第四節(jié)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：為職能的落實(shí)提供組織上的保證，是體制設(shè)計(jì)的細(xì)化和具體化一、 管理層次劃分 管理機(jī)構(gòu)層次劃分問題管理層次的數(shù)量主要取決于組織規(guī)模和管理幅度高聳組織結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多的組織扁平組織結(jié)構(gòu)：管理幅度大、管理層次少的組織 影響管理幅度的因素影響因素：下屬工作地點(diǎn)、場所分散程度；下屬工作相似性、復(fù)雜程度、變動性；業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本素質(zhì) 組織扁平化發(fā)展趨勢第一、 許多企業(yè)希望改變管理層次過密、管理人員過多、管理費(fèi)用過高第二、 技術(shù)進(jìn)步使部分管理人員和白領(lǐng)職員成為企業(yè)的多余人員第三、 競爭日趨激烈和產(chǎn)品生命周期縮短，為提高決策和反應(yīng)速度，迫使企業(yè)不得不精簡管理層次第四、 希望通過精簡中間管理層次來讓處于生產(chǎn)或服務(wù)第一線的職員獲得更大的自主權(quán)，以發(fā)揮主觀能動性二、 管理職能機(jī)構(gòu)設(shè)置 橫向管理職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及基本問題普遍存在的問題是：缺乏科學(xué)的研究論證，經(jīng)驗(yàn)性成分占主導(dǎo)；部門劃分過細(xì)造成機(jī)構(gòu)林立