崗位勝任能力模型開發(fā)和應(yīng)用(存儲(chǔ)版)
【正文】 真是開眼界了。怎么高法？咱們就說人力模型，你得對(duì)人力模型倒背如流。 他們畫成這雷達(dá)圖；其中有一項(xiàng)專業(yè)能力，核心員工能力開發(fā)。有哪些不太清楚的。 提問：陳老師，看了我們世界500強(qiáng)排名第七的素質(zhì)模型，感到非常驕傲。 陳素明：我們學(xué)校里有四十多個(gè)老師，我挑一些精干的人，人力資源必須參加。領(lǐng)導(dǎo)占用時(shí)間比較少，領(lǐng)導(dǎo)知道你這個(gè)怎么回事，接受你的訪談就行了。因?yàn)榈谝辉瓌t是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，領(lǐng)導(dǎo)比較出面說，他站的高，他認(rèn)為有哪些原則。從企業(yè)三支隊(duì)伍里來看，技能人才還行。但是職業(yè)素養(yǎng)冰山下面它缺。所以我個(gè)人看，第一稿肯定要花的時(shí)間長一點(diǎn)，時(shí)間長在訪談上。 別想省事，如果省事弄完的活那肯定是不好用的。22 / 22。所以老說我們針對(duì)性不強(qiáng)，這個(gè)事有點(diǎn)冤枉。而恰恰這個(gè)勞動(dòng)部沒重視。我覺得這個(gè)時(shí)間值得花，因?yàn)槲覀兓A(chǔ)工作太差了。李毅中發(fā)動(dòng)了九個(gè)常委，沒有一個(gè)沒寫的。所以只要占領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間比較少?zèng)]有問題。 核心機(jī)制問題到一邊的，主要看知識(shí)和能力在哪些，然后把和培訓(xùn)有關(guān)的清單列出來。這個(gè)缺口是什么呢？核心員工能力的開發(fā)。他們?nèi)肆Y源少，就外包了，就請(qǐng)外部專家客觀的來評(píng)價(jià)。那么這就對(duì)人力資源人員素質(zhì)相當(dāng)高。假定十項(xiàng)，這十項(xiàng)有那些典型行為都得背的清清楚楚。然后主管領(lǐng)導(dǎo)和被評(píng)估的人進(jìn)行溝通。外國人那個(gè)表中國人不能用。我說什么事？他說咱們現(xiàn)在的量表，包括這么多的咨詢公司，全是從國外弄來的，太不結(jié)合中國實(shí)際的。 咱們看看缺口圖，CP10缺口比較多；能力模型都有，CP10是什么，CP3是什么，都能說出來。五要素中，我們看看億要素和能力怎么確定。所以我覺得避免目光短淺，干什么搞什么，缺什么補(bǔ)什么，這個(gè)是不行的。 有利于我們避免目光短淺和盲目隨大流，一個(gè)目光短淺經(jīng)常說的一句話，我們剛開始搞的就是干什么搞什么，缺什么學(xué)什么，這個(gè)話是老話，現(xiàn)在看來也不一定錯(cuò)，但是它有局限性。可以通過能力模型讓員工知道，那些能力和行為是企業(yè)鼓勵(lì)的。咨詢公司一撤走，這個(gè)東西就成了一個(gè)擺設(shè)了。管理干部他們腦子里因?yàn)橐惶斓酵砭屯孢@種人頭啊，他對(duì)這些理論各方面沒有時(shí)間學(xué)那么系。我們剛給HSE一大本放著，領(lǐng)導(dǎo)特別高興。按照這四個(gè)維度來寫。業(yè)務(wù)部門寫這個(gè)一點(diǎn)問題都沒有。學(xué)習(xí)能力，基層一到三級(jí)就可以滿足了；中層在這個(gè)基礎(chǔ)上他要到四級(jí)；高層要到五級(jí)。也就是說等級(jí)是N的話，選取的N1到N+2。 比如說影響力是多少，頻次是多少、等級(jí)是在哪兒。有9個(gè)人，你怎么啟發(fā)他，這些人就是領(lǐng)導(dǎo)讓他干什么，我干什么，自己有沒有獨(dú)立干什么，一個(gè)也說不出來。從下到上的。 數(shù)據(jù)收集：最重要的是行為事件訪談?；旧暇蛪蛴昧恕，F(xiàn)在理解，忠誠企業(yè)我就是不能夠跳槽，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。 我們前面要有英文縮寫，因?yàn)橹袊獓H化，要成為國際化公司。 修改能力辭典：這個(gè)能力辭典是以國內(nèi)外能夠收集到的都收集到了，當(dāng)然咨詢公司它要給我們帶來，它的公司的機(jī)密。 我們要素分三維結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)素養(yǎng)、知識(shí)、能力。 確定結(jié)構(gòu)：我們當(dāng)時(shí)借鑒國外的，第二次做的時(shí)候和英國咨詢公司合作的，為什么沒選美國呢？考慮到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)英國做的最好。 小組；確立崗位樣本；確定結(jié)構(gòu)；修改辭典；模型構(gòu)成要素的分析；形成能力模型。 行為必須具體化：因?yàn)橛行┠Ｐ徒ㄍ炅艘院蟛荒苈鋵?shí)，是因?yàn)樾袨椴痪唧w。 一定是戰(zhàn)略導(dǎo)向性的原則：就是你的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要具有員工什么能力，這得首先清楚。我就是要把這件事干的前無古人、后無來者。我覺得既然是朋友說點(diǎn)心里話，犯不著這樣。結(jié)果主任跟我出了一個(gè)主意，你就跟他們領(lǐng)導(dǎo)說，我們?nèi)耸虏垦芯苛酥该髯屗ァ?2年北京大學(xué)畢業(yè)的，化學(xué)系。不能個(gè)人有什么要求，談個(gè)人什么要求就是資本主義，但是實(shí)際上每個(gè)人都有潛在個(gè)性，他適合于干什么。有些人可能搞管理，有些人一輩子可能就是進(jìn)設(shè)備的，他一輩子在這個(gè)崗位上干，到最后六十歲，他就成為這個(gè)崗位上不可替代的人才，他的職業(yè)生涯，因?yàn)樗惠呑友芯窟@個(gè)，他可以從事到八十多歲。 自我形象：就是對(duì)自我形象的看法。它可以是知識(shí)和技能，更重要?jiǎng)訖C(jī)、自我形象、態(tài)度、價(jià)值觀等等。我在總部當(dāng)了十二年處長就發(fā)現(xiàn)，同樣是一個(gè)文化、同樣是一個(gè)機(jī)制、同樣是一個(gè)方針政策，但是有些單位就搞的特別好，有些單位就特別平庸。我個(gè)人認(rèn)為從學(xué)術(shù)的角度可以叫勝任特征，但是我們通俗來講就叫勝任能力就可以。 另外一個(gè)能力模型建立以后怎么用這個(gè)模型。都談到了建立人才資源的能力標(biāo)準(zhǔn)問題。但是在座的我們都是搞人才培養(yǎng)的，當(dāng)然這個(gè)人才，特別是干部和專業(yè)技術(shù)干部的尺寸和要求沒告訴我們。所以應(yīng)該說，在我的職業(yè)生涯中大部分時(shí)間是跟培訓(xùn)有關(guān)系的。那么非常高興今天下午和大家研究一些培訓(xùn)方面的問題。后來我在管理干部學(xué)院當(dāng)教學(xué)的院長。這個(gè)軸的直徑是多少、長度多少都給出來了。 所以建國以來2003年開了人才會(huì)議，今年又剛剛開過第二次人才會(huì)議。有的叫特征、有的叫素質(zhì)，還有叫能力的。也就是說我們都在一個(gè)文化背景下、
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