【正文】 據(jù)訪談，萬(wàn)向集團(tuán)的發(fā)展歷程大致分為三個(gè)階段：一、工場(chǎng)作坊式生產(chǎn)的初創(chuàng)階段（1969年至1979年）創(chuàng)辦之初，按魯冠球的說(shuō)法，只是一家“小鐵匠鋪”， 一無(wú)足夠的資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)?！跋壬a(chǎn)后生活”，規(guī)定每年稅后利潤(rùn)的80%必須用于技術(shù)投入，改十五年折舊為七年折舊，集中資金進(jìn)行技術(shù)改造；“先質(zhì)量后產(chǎn)量”，萬(wàn)向建立了產(chǎn)品檢測(cè)中心，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢查；“先上學(xué)后上班”，萬(wàn)向辦起了職工業(yè)余學(xué)校，讓職工學(xué)文化，學(xué)技術(shù)；“先制度后制造”，萬(wàn)向制訂了嚴(yán)格的管理制度，推行全面質(zhì)量管理，把責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，每道工序。94年，萬(wàn)向創(chuàng)建了集團(tuán)董事局，對(duì)下屬各企業(yè)進(jìn)行了公司制改造，讓下屬企業(yè)成為擁有獨(dú)立法人地位、直接面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體。形成了以萬(wàn)向錢(qián)潮股份有限公司為代表的汽車(chē)零部件系統(tǒng)供應(yīng)，以萬(wàn)向美國(guó)公司為龍頭的海外營(yíng)銷(xiāo)，以上海萬(wàn)向投資有限公司為核心的流通貿(mào)易，以萬(wàn)向集團(tuán)公司為主體的實(shí)業(yè)、股權(quán)、不動(dòng)產(chǎn)和投資銀行業(yè)務(wù)等四塊產(chǎn)業(yè)。從能力模型中我們可以看出，在這一階段，萬(wàn)向的企業(yè)能力在原來(lái)營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)整合的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步整合了技術(shù)和知識(shí)這兩個(gè)能力要素。1981年辦起職業(yè)業(yè)余大學(xué)和文化技術(shù)學(xué)校，聘請(qǐng)有關(guān)院校專家上課。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，確定協(xié)作項(xiàng)目，選擇能真正解決問(wèn)題的協(xié)作對(duì)象。通過(guò)這一階段的發(fā)展，我們可以很明顯的看到萬(wàn)向的企業(yè)能力已經(jīng)由原來(lái)的基本能力進(jìn)化到亞核心能力。經(jīng)過(guò)2年時(shí)間的建設(shè)，98年度全年共開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新品種969個(gè)，完成科技攻關(guān)項(xiàng)目185項(xiàng)，其中國(guó)際水平2項(xiàng)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平17項(xiàng)， 億元，新增利潤(rùn)3072萬(wàn)元。這一階段，萬(wàn)向在對(duì)技術(shù)創(chuàng)新方面投入了大量的人力、物力的同時(shí)，十分重視企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。整體營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)的各項(xiàng)要素，圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)行優(yōu)化組合，為企業(yè)整體的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)面奮斗。現(xiàn)擁有18洞國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)高爾夫球場(chǎng)，并在洛杉機(jī)和芝加哥等地投資房產(chǎn)事業(yè)。在技術(shù)這個(gè)能力要素上，萬(wàn)向在原來(lái)技術(shù)吸收能力、技術(shù)應(yīng)用能力基礎(chǔ)上又加強(qiáng)了技術(shù)研發(fā)能力和技術(shù)變革能力；在營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)能力要素上，萬(wàn)向在原來(lái)市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、價(jià)格定位這些二維子要素基礎(chǔ)上又強(qiáng)化了銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)渠道、銷(xiāo)售服務(wù)這幾個(gè)二維子要素的建設(shè)；在生產(chǎn)這個(gè)能力要素上，萬(wàn)向在原來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品和工藝的調(diào)整這些二維子要素基礎(chǔ)上又強(qiáng)化了原材料的控制、生產(chǎn)計(jì)劃、故障處理、物資資本的維護(hù)和修理這些原來(lái)薄弱的二維子要素；在管理這個(gè)能力要素上，萬(wàn)向從計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)這四個(gè)二維子要素入手，強(qiáng)化了管理在企業(yè)活動(dòng)中的主導(dǎo)地位；在企業(yè)文化這個(gè)能力要素上，萬(wàn)向建設(shè)了一套系統(tǒng)化的企業(yè)文化體系。萬(wàn)向?qū)诵哪芰﹂_(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，在對(duì)某一個(gè)能力要素的整合過(guò)程中，主要是要針對(duì)能力要素先對(duì)其中一個(gè)或幾個(gè)二維子要素進(jìn)行強(qiáng)化，達(dá)到初步的整合目的，在企業(yè)自身實(shí)力發(fā)展到新的階段時(shí)，再繼續(xù)強(qiáng)化欠缺的其他幾個(gè)二維子要素，最終達(dá)到對(duì)這個(gè)能力要素的整合。3．企業(yè)技術(shù)能力要素狀況：主要包括企業(yè)對(duì)技術(shù)研發(fā)、吸收、創(chuàng)新、應(yīng)用方面的能力。以驗(yàn)證企業(yè)基本能力、準(zhǔn)亞核心能力、亞核心能力、準(zhǔn)核心能力、核心能力分別與哪些能力要素的整合相關(guān)。A企業(yè)的能力狀況和能力要素狀況是與模型描述相吻合的。 亞核心能力階段企業(yè)能力要素得分表企業(yè)代號(hào)資源知識(shí)技術(shù)管理營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)企業(yè)文化H3．04．04．23．93。 基本能力階段企業(yè)能力要素得分表企業(yè)代號(hào)資源知識(shí)技術(shù)管理營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)企業(yè)文化A3．23．33．12．53．03．92．0B4．13．13．23．03．83．22．3C3．02．83．12．94．13．82．2 A企業(yè)能力要素狀況圖。 被測(cè)試企業(yè)名稱（N=20）企業(yè)名稱企業(yè)名稱杭州摩托羅拉杭州西子奧電梯有限公司浙大中控浙江波特曼工藝品有限公司寧波鎮(zhèn)海煉化浙江天鼎工藝品有限公司浙江眾成管理咨詢公司寧波新海電子有限公司杭州西子集團(tuán)有限公司浙江傳化集團(tuán)有限公司仙居制藥有限公司中國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)有限公司杭州娃哈哈集團(tuán)公司中福瑞達(dá)電子商務(wù)有限公司浙江建達(dá)電子有限公司浙江野風(fēng)集團(tuán)房地產(chǎn)公司杭州天彩涂裝有限公司杭州恒生科技有限公司浙江省租賃有限公司杭州默沙東制藥有限公司二、研究方法 在對(duì)調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析過(guò)程中，我們主要采用了以下幾種方法：1. 描述性統(tǒng)計(jì)對(duì)企業(yè)背景概括及能力狀況進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)，以對(duì)這些基本情況有個(gè)全面了解。企業(yè)相關(guān)能力要素調(diào)查問(wèn)卷包括以下幾個(gè)方面：1．企業(yè)資源能力要素狀況：主要包括企業(yè)對(duì)人力資源、物料資源、信息資源、資金資源的獲取、配置能力。二、核心能力的開(kāi)發(fā)核心能力是人類(lèi)行為的結(jié)果。通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，為萬(wàn)向核心能力的建立和持久保持提供了基礎(chǔ)。1997年8月，萬(wàn)向美國(guó)公司與萬(wàn)向錢(qián)潮股份有限公司通力合作，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與美國(guó)通用汽車(chē)公司配套。在抓企業(yè)內(nèi)部管理方面，萬(wàn)向推行了一套行之有效的考核方法，還請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司介入，在企業(yè)內(nèi)部推行一整套系統(tǒng)的、規(guī)范的管理方法。例如：投資5000萬(wàn)元引進(jìn)的萬(wàn)向節(jié)生產(chǎn)線，形成2000萬(wàn)套的生產(chǎn)規(guī)模；投資5000萬(wàn)元引進(jìn)的輪轂軸承生產(chǎn)線，形成60萬(wàn)套的生產(chǎn)規(guī)模；投資3000萬(wàn)元引進(jìn)的傳動(dòng)軸生產(chǎn)線，形成60萬(wàn)根的生產(chǎn)規(guī)模；，形成25萬(wàn)套的生產(chǎn)規(guī)模。技術(shù)中心成立后，產(chǎn)品創(chuàng)新的力度進(jìn)一步加大。隨著企業(yè)技術(shù)力量成長(zhǎng)，技術(shù)協(xié)作的層次也在提高。電爐則采用哈爾濱電爐廠的產(chǎn)品，并由該廠安裝，使熱處理工藝達(dá)到全國(guó)先進(jìn)水平。在發(fā)展過(guò)程中，萬(wàn)向形成了三種技術(shù)協(xié)作的形式：? “派出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，進(jìn)行人才培訓(xùn)。通過(guò)艱難的測(cè)繪仿制、試制、試用、再改進(jìn)等一系列工作，萬(wàn)向開(kāi)發(fā)成功了進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品，并通過(guò)行業(yè)鑒定。1996年開(kāi)始，集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組，錢(qián)潮公司收購(gòu)機(jī)械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動(dòng)軸公司等7家汽車(chē)零部件企業(yè)60%的股權(quán)，以較低的投入，以最快的速度獲得了多家年銷(xiāo)售億元，利潤(rùn)千萬(wàn)元穩(wěn)定的成長(zhǎng)性公司，短時(shí)間內(nèi)形成了巨大的生產(chǎn)能力，邁入高速成長(zhǎng)期。三、管理規(guī)范化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的飛躍階段（1990年至1999年）進(jìn)入九十年代，萬(wàn)向提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運(yùn)作、國(guó)際化市場(chǎng)”的戰(zhàn)略方針，調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，謀求跨行業(yè)、跨國(guó)界發(fā)展。全廠員工半年沒(méi)發(fā)獎(jiǎng)金，但質(zhì)量意識(shí)由此深深地烙在了員工心中。第三章 實(shí)例驗(yàn)證：萬(wàn)向集團(tuán)核心能力的發(fā)展界定及其識(shí)別本章試圖通過(guò)對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)的訪談以及相關(guān)資料的收集，了解萬(wàn)向集團(tuán)的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略變革，運(yùn)用前述的核心能力界定模型對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)在發(fā)展的各個(gè)階段的企業(yè)能力狀態(tài)進(jìn)行分析，同時(shí)探討萬(wàn)向各階段所具備的企業(yè)不同能力與企業(yè)能力要素之間的關(guān)系，并在對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)能力分析的基礎(chǔ)上識(shí)別出萬(wàn)向各個(gè)階段所具備的能力，以此驗(yàn)證本文所提出的核心能力界定模型的合理性和可操作性。2. 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有極大差異，明顯優(yōu)異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)一項(xiàng)可合格地定位“核心”的能力，必須具有競(jìng)爭(zhēng)上的“獨(dú)一無(wú)二”性，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)相同，但具有“獨(dú)特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。企業(yè)通過(guò)對(duì)目前所具備的能力進(jìn)行規(guī)劃，可以逐步發(fā)展進(jìn)化到核心能力階段。 從能力等級(jí)模型圖中我們可以知道，企業(yè)要發(fā)展到核心能力階段必須經(jīng)歷基本能力階段——準(zhǔn)亞核心能力階段——亞核心能力階段——準(zhǔn)核心能力階段——核心能力階段。根據(jù)該定義可以認(rèn)為，核心能力包括四個(gè)維度：技術(shù)、管理過(guò)程、群體學(xué)習(xí)的組合；技術(shù)能力、組織能力的組合；洞察力、前線執(zhí)行能力的組合；企業(yè)文化。同時(shí)由于企業(yè)文化要素內(nèi)在的影響，企業(yè)在本行業(yè)中已經(jīng)具備了獨(dú)特的、其他企業(yè)難以模仿的能力特征。企業(yè)的核心能力在更大程度上就是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。比如（資源 知識(shí) 管理 營(yíng)銷(xiāo)）的整合就是其中的一種亞核心能力，能夠以特許方式組織連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般擁有這樣的亞核心能力。例如，資源要素可以劃分成人力資源、物質(zhì)資源這兩個(gè)維度；知識(shí)要素可以劃分成個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)這兩個(gè)維度；技術(shù)要素可以劃分成技術(shù)研發(fā)能力、技術(shù)吸收能力、技術(shù)應(yīng)用能力、技術(shù)變革能力這四個(gè)子維度；管理要素可以劃分成計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)這四個(gè)子維度；營(yíng)銷(xiāo)要素可以劃分成市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、價(jià)格定位、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)渠道、銷(xiāo)售服務(wù)六個(gè)子維度；生產(chǎn)要素可以劃分成原材料的控制、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、故障處理、產(chǎn)品和工藝調(diào)整、物資資本的維護(hù)和修理這六個(gè)子維度。（2）核心能力理論提出的前提是該理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成功不再被看作是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而被看作是企業(yè)深層次的物質(zhì)——一種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產(chǎn)大批量消費(fèi)者難以想象的、新產(chǎn)品的智力資本的結(jié)果，因而能力要素也應(yīng)該是從企業(yè)內(nèi)部層次提取的物質(zhì)，資源、知識(shí)、技術(shù)反映了企業(yè)的投入，管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)反映了企業(yè)的活動(dòng)過(guò)程，企業(yè)文化則反映了企業(yè)的個(gè)性和綜合氛圍。（3）技術(shù)：企業(yè)核心能力的積累過(guò)程伴隨在企業(yè)的核心產(chǎn)品/核心技術(shù)的發(fā)展過(guò)程中，技術(shù)要素表明了核心能力的有價(jià)值性和獨(dú)特性。（5）營(yíng)銷(xiāo)：是個(gè)人和集體通過(guò)創(chuàng)造并同別人交換產(chǎn)品和價(jià)值以獲得其所需所欲之物的一種社會(huì)過(guò)程。資源包括各種形式的、可以獲得、可以運(yùn)用的資產(chǎn)，如人力資源、社會(huì)關(guān)系等。，不僅能夠用于界定核心能力，而且可用于分析一個(gè)企業(yè)能力的發(fā)展程度，并為其加快核心能力的培育指明方向，在理論上為核心能力在企業(yè)實(shí)踐中的運(yùn)用奠定了基礎(chǔ)。案例論證主要采用訪談法和問(wèn)卷法相結(jié)合的論證方法，訪談法是從縱向角度來(lái)闡述核心能力的一個(gè)發(fā)展過(guò)程，從核心能力的發(fā)展中來(lái)對(duì)企業(yè)的核心能力識(shí)別、界定進(jìn)行實(shí)證；問(wèn)卷法是從橫向的角度來(lái)論證企業(yè)能力要素與核心能力之間的關(guān)系。第四章是問(wèn)卷調(diào)查分析，主要通過(guò)對(duì)回收的模型問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行相關(guān)分析、聚類(lèi)分析，通過(guò)量化分析來(lái)驗(yàn)證模型的科學(xué)性，同時(shí)根據(jù)分析的結(jié)果對(duì)模型進(jìn)行調(diào)整修正。理論和實(shí)踐表明，核心能力內(nèi)涵界定在核心能力理論研究中的作用重大，它是核心能力理論研究的前提條件。正是由于不同觀點(diǎn)的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。第四節(jié) 以往研究成果評(píng)述盡管目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)核心能力理論的研究涌現(xiàn)出相當(dāng)多的著述，而且對(duì)于核心能力的闡述分析已經(jīng)有了一定的分量，然而，研究人員對(duì)于企業(yè)核心能力的認(rèn)識(shí)并不統(tǒng)一，盡管好象在企業(yè)核心能力理論應(yīng)深入解決哪些問(wèn)題方面已經(jīng)取得了基本一致的意見(jiàn)，但是，在如何利用這一理論成功地解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題方面分歧嚴(yán)重。專利計(jì)量法 ：Pari Patel and Keith Pavitt是英國(guó)世界著名科研政策研究機(jī)構(gòu)SPRU的學(xué)者，他們從技術(shù)能力視角，根據(jù)美國(guó)專利局19691990授予專利，對(duì)世界400多家最大企業(yè)進(jìn)行了數(shù)量分析。 技能網(wǎng) ==232。這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。難以模仿和替代性：企業(yè)的核心能力是積累起來(lái)的，是許多不同單位和個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車(chē)、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（計(jì)算機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。? 綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。基于平臺(tái)觀的企業(yè)核心能力理論通過(guò)產(chǎn)品平臺(tái)連接市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)，該觀點(diǎn)的企業(yè)核心能力的四個(gè)模塊中有兩個(gè)與市場(chǎng)有關(guān)。基于資源觀點(diǎn)，可以認(rèn)為核心能力是企業(yè)獲取并擁有這些特殊資源的獨(dú)特的能力。 3． 基于資源觀的企業(yè)核心能力界定克里斯汀它包括四個(gè)維度：技巧和知識(shí)基、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)，這四個(gè)維度之間存在較強(qiáng)的相互作用。作為組織的群體性學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)過(guò)程涉及：企業(yè)中不同生產(chǎn)技巧的協(xié)調(diào)；企業(yè)不同技術(shù)的整合；組織中價(jià)值觀的傳遞。這一方面使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，由于建設(shè)核心能力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間超過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源和耐心，這個(gè)方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門(mén)利益的局限，更多的從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問(wèn)題，從而及早把握未來(lái)市場(chǎng)的需求，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)中。核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并成為研究的熱點(diǎn)。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一些利潤(rùn)很高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或與自身優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營(yíng)，這方面不少失敗的案例也對(duì)該理論提出了疑問(wèn)。Prahalad，1