【正文】 史連續(xù)證明在人們向一個(gè)富有同情心的聽眾傾訴自己的麻煩時(shí)，緊張的情緒就會得到緩解。他發(fā)現(xiàn)他把小問題夸大了，輕率地作出了結(jié)論。另外，在與咨詢當(dāng)事人進(jìn)行談話時(shí)，不會立即澄清咨詢?nèi)说乃季S。這主要是明了再定位的用處與缺陷，并受過必要的培訓(xùn)的專業(yè)咨詢師的工作。這樣做是經(jīng)而易舉的，但是否有效呢？咨詢師確實(shí)了解雇員的問題實(shí)質(zhì)了嗎？他是否具有作出“正確”決定的知識和判斷力？即使決定是正確的，雇員一定會執(zhí)行嗎？這些問題的答案大多是“否”；因而在咨詢中建議可能沒有用。如果能鼓勵雇員采取有利的措施，“建議”和“安慰”也可以嘗試?！瘛裣嘈庞心芰?yīng)付碰到的大多數(shù)情況。不要捉弄他人，也不允許別人捉弄他們自己●積極處理自己遇到的問題●歡迎新的經(jīng)歷和新的觀點(diǎn)●全力以赴地工作，從中獲得滿意感 (編輯：weimin)什么是應(yīng)激受應(yīng)激困撓的人會變得神經(jīng)質(zhì)，長期憂郁。應(yīng)激也可引發(fā)身體失調(diào)，因?yàn)轶w內(nèi)的系統(tǒng)被迫改變以適應(yīng)應(yīng)激。有越來越多的證據(jù)表明在有些情況下，一個(gè)組織可能對工作應(yīng)激給類似彼得這樣的員工造成的身心影響負(fù)有法律責(zé)任。它是有技巧地去傾聽并勉勵咨詢者解釋問題所在、把握其實(shí)質(zhì)，并去找到解決問題所在的過程。這些經(jīng)理們回到工作崗位時(shí)徹底貫徹了這種思想并樂于將其付諸實(shí)踐，問題出在他們并沒有充分意識到非指導(dǎo)式咨詢的局限性，于是，日常工作中他們不再向下屬傳達(dá)自己的意見，不再提出建議和指示。非指導(dǎo)式咨詢是同時(shí)由兩個(gè)小組開發(fā)的：EltonRogers和他的同事。皮特森，向她尋求幫助。最終消極的情緒都得到了宣泄，這就給了培斯嘗試表現(xiàn)一些積極情緒的機(jī)會。一段時(shí)間后，培斯逐漸洞察自己的問題并針對其提出了幾個(gè)解決方案。因?yàn)榕袛嗯c評價(jià)往往會使咨詢?nèi)穗y于吐露真情。這些情形都需要咨詢。在他的這種情況繼續(xù)時(shí)，他去看了一位咨詢師。把變革視為一個(gè)三階段的過程有助于在管理變革過程中加強(qiáng)行為意識?！币虼?，成功的工作實(shí)踐，是這一階段的最終目標(biāo)。員工們之所以抵制變革是因?yàn)樽兏镂＜暗剿麄兊陌踩⑸鐣煌?、地位、競爭或者自尊心等各方面需要。人們會由于對未知事物的?dān)心，對工作保障的不安，或者是由于缺乏對問題的說明而抵制變革，第二個(gè)抵制原因是由于引進(jìn)變革的方式不當(dāng)所致。其他中介變量——后來判斷為員工的態(tài)度——介入這一過程，并推翻了期望的模式。這本書用磅和千克計(jì)量的重量并不能否定用英尺或公分計(jì)量的長度，邏輯也不能否定感情。然而，整個(gè)組織（組織的其余部分）的異常變化就不是那么明顯，它同樣是受到影響，稍稍拉緊了一些。盡管變動與員工（分子）并無直接接觸，但是它們間接地受到了影響。他們學(xué)會了怎樣與他人打交道，怎樣完成工作，以及下一步該做什么。非均衡突出了經(jīng)理進(jìn)退兩難的窘境，一方面，經(jīng)理的任務(wù)是不斷地引進(jìn)組織變革以使企業(yè)與其環(huán)境能更好地適應(yīng)。例如當(dāng)發(fā)展新工序或有新成員加入一個(gè)工作群體時(shí)，現(xiàn)有員工一般說來并不需要改變工作的所有方面或者表現(xiàn)全新的行為，這時(shí)候，新的均衡將會順利得到。諸如此類的關(guān)鍵事件，無論是起到積極作用的還是起到消極作用的，都要求經(jīng)理能夠幫助引導(dǎo)員工們戰(zhàn)勝隨之而來的對感情的沖擊，帶領(lǐng)組織走向一個(gè)新均衡。利斯伯格研究所研究的群體表現(xiàn)出積極的原因之一是研究者表現(xiàn)出來的對員工問題的興趣。內(nèi)平衡其他心情不好的員工以罷工為契機(jī)來表示他們的不滿以及通過參與其社會活動，堅(jiān)定與群體的聯(lián)系。 (編輯：weimin)高效團(tuán)隊(duì)的要素來源：世紀(jì)易網(wǎng) 因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。上述例子中的主管者也許會考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎勵包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等。例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長。決策的參與人員如此廣泛以致于耗費(fèi)了大量時(shí)間。由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如果成員們對報(bào)酬評價(jià)較高，目標(biāo)對員工來說并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事：營造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家會談，以及對成員取得成績的能力表示信心。人們用自己的眼光看待變革并作出自己的反應(yīng)，然而，他們經(jīng)常與其他成員一道，對變革采取一致反應(yīng)，表現(xiàn)出他們對群體的依附性。這些變化經(jīng)常是無意識的，人們覺察不到。隨著經(jīng)濟(jì)競爭以及技術(shù)革新的步伐越來越復(fù)雜多變，很多這樣的革新已經(jīng)日益普遍。組織在它們的社會結(jié)構(gòu)——即對立勢力之間相對平衡的一種狀態(tài)中，也趨向達(dá)到一種均衡。氣球里面的空氣分子代表一個(gè)企業(yè)的員工。其影響可以通過把組織當(dāng)作一個(gè)充氣的氣球來解釋，當(dāng)一根手指(代表外在變化)壓在氣球(代表組織)上的一點(diǎn)時(shí)，球體表面就有了明顯的變化（凹進(jìn)去）。感情與邏輯屬于兩個(gè)范疇，正如英尺與磅是分別用于衡量長度和重量一樣。這一歷史因素被員工帶到工作當(dāng)中。顯而易見的是，好的照明條件本身并不能造成較高的產(chǎn)出。第一，他們看不慣變革本身的一些特點(diǎn)。僅僅知道一個(gè)新程序并不能保證它的應(yīng)用。正如農(nóng)夫在撒播種子前一定要先清理田地一樣，經(jīng)理也一定要幫助員工清除思想中的舊角色與舊目標(biāo)，只有這樣他們才能接受新思想。 (編輯：weimin)變革的三個(gè)階段參與式咨詢綜合了咨詢參與雙方的思想，這樣，達(dá)成了一種均衡的協(xié)調(diào)，綜合了指導(dǎo)式咨詢與非指導(dǎo)式咨詢的眾多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了它們眾多的不足之外。經(jīng)理們希望員工保持心理健康，沿著積極的渠道疏導(dǎo)情緒，這樣他們就能提高共事的效率。幾個(gè)周以來，他在工作中總是情緒不穩(wěn)，動輒發(fā)怒，粗暴地對待應(yīng)聘者。例如，一個(gè)員工對退休缺乏安全感。哈羅德R. 應(yīng)激累積起來，就會造成一個(gè)人情緒不佳，思路混亂，以及身體狀況惡化。能獨(dú)立思考自己決策●提前計(jì)劃，但不杞人憂天●能適應(yīng)生活的要求●尊重人之人之間的差異●有自尊心●如果咨詢師是個(gè)好聽眾，雇員的緊張情緒就會有所緩解，在輔以咨詢師提出的觀念，員工可能就會澄清思想認(rèn)識。counseling)是指聆聽雇員對問題的陳述，與其共同決定應(yīng)采取的對策，并告知或勉勵其將決策付諸實(shí)施的過程。例如，它能幫助人們認(rèn)識到并能接受他們的局限性。澄清思維往往是感情宣泄的正常結(jié)果，但是一位有經(jīng)驗(yàn)的咨詢師能夠促進(jìn)這個(gè)過程。thinking)。澄清思維catharsis)。咨詢行為觸發(fā)了一個(gè)向上的信號，如果溝通的渠道暢通無限，那么這些信號會走得更高。盡管安慰有其缺點(diǎn)，但在某些情況下是有用處的，也不能予以禁止。許多人把咨詢簡單地視為一種提供建議的活動，但實(shí)際上這只是咨詢所執(zhí)行的功能之一，給予建議要求一個(gè)咨詢師對咨詢?nèi)说膯栴}作出判斷，并設(shè)計(jì)一套行動措施，這就是困難所在，因?yàn)橐私鈩e人的復(fù)雜問題幾乎是不可能的，更不用說告訴別人該怎么做了。 1.公司可能會說：“我們主要關(guān)心的是他們能夠做我們派給他們的技術(shù)任務(wù)?，F(xiàn)在的任前培訓(xùn)經(jīng)常包括雇員將會生活其間的地理、習(xí)俗、文化和政治環(huán)境培訓(xùn)。例如，46%的美國外派者認(rèn)為歸國后權(quán)威與自主權(quán)下降，6070%由于甚至不知道會有什么新任務(wù)而面臨不確定性。不只是家鄉(xiāng)實(shí)際上改變了，而且外派者背井離鄉(xiāng)之時(shí)有可能理想化了其積極方面，后來發(fā)現(xiàn)真實(shí)面目就會莫名地驚詫。reentry)的過程可能導(dǎo)致反向文化沖擊(reverse組織預(yù)先用文件形式說明其推崇國外經(jīng)歷的意愿，這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)槟承﹪鴥?nèi)管理者帶有排外(xenophobia)思想——懼怕甚至抵制自己不熟悉的思想和事物。之所以會這樣，是因?yàn)橥馀烧咝枰臐M足與那些留在國內(nèi)的可比較雇員不可同日而語。如果派一位顧問來幫助，則會更為輕松。context)，意即來自這些國家之人更加傾向于依字面來解釋線索。地球中心組織(geocentric圖　促成文化沖擊及反向文化沖擊的因素文化沖擊可能來自遭遇到不同的管理哲學(xué)陌生的語言新的飲食、穿戴風(fēng)格、駕駛模式及其它陌生的貨幣系統(tǒng)減少的商品供應(yīng)對待工作和生產(chǎn)力的不同態(tài)度同朋友與工作同事的分離反向文化沖擊可能來自遭遇到?jīng)Q策權(quán)威的缺乏缺乏責(zé)任感人在組織中地位級別的變化私人生活作風(fēng)的變易技術(shù)與組織變革在美國，人們傾向于要求回應(yīng)，用交談來填補(bǔ)靜默，并用眼神交流；其它文化中，人們可能通過避開眼光以示尊敬，并且他們視沉默為思考和評價(jià)話題之時(shí)。(對隱私的相對強(qiáng)調(diào))、時(shí)間(著眼于過去、現(xiàn)在或?qū)?，與活動(重視生命成就與生活經(jīng)歷)于此，他們接受了新的文化，重新獲得了自尊，并對新的工作和住所氛圍作出建設(shè)性的反應(yīng)。他們可能不知如何行事，可能怕有失體面和自信，或者有可能變得情緒消沉。第一階段，他們常常因新工作、住所和文化而感到激動和刺激。文化差異并非必須顯著到足以引起某種程度的文化沖擊。遷往新工作地方的雇員常常經(jīng)歷各種程度的文化沖擊(cultural管理者和其他雇員來到東道國以圖創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)，他們自然傾向于展現(xiàn)出大量對其本國公民而言是天經(jīng)地義的行為。一些國家經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)；另一些目前正在開發(fā)其自然和人文資源。該法規(guī)定了在國外的美國組織的行為，尤其是針對賄賂官員以贏得生意的舉動。一個(gè)影響跨國公司的主要問題一直是如何與相異的當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣以及倫理行為打交道。他們制約了發(fā)展中國家提高生產(chǎn)力所需要的穩(wěn)定、安全、以及經(jīng)過培訓(xùn)的人力資源。例如，一些美國企業(yè)，已經(jīng)在諸如墨西哥、馬來西亞或南韓等地建立了裝配廠以利用那里相對低廉的勞務(wù)成本。這些國家財(cái)富分配的嚴(yán)重不公加重了社會動蕩。 (編輯：weimin)影響跨國經(jīng)營的條件經(jīng)濟(jì)條件當(dāng)培訓(xùn)倍增效應(yīng)(training在許多國家，最重要的社會條件是缺乏開發(fā)的人力資源。雇主發(fā)現(xiàn)，國家傾向于卷入集體的討價(jià)還價(jià)以及其它影響工人的舉動。 2002年8月8日0:45其他評論家的結(jié)論是傾向于支持其有效性的研究是有限的。進(jìn)而言之，有證據(jù)顯示Z理論公司一直，并且能夠，富有生產(chǎn)力(見上述Fremont廠例)。“日本人的哲學(xué)是使人們成為主角，”人力資源部總經(jīng)理如是作結(jié)，而事實(shí)看來確實(shí)是這樣。一些運(yùn)作中的最顯而易見的日本管理實(shí)踐已經(jīng)在Toyota、Honda和Nissan等設(shè)在美國的自動裝配廠中出現(xiàn)。人們相信，使用Z理論模式可以在工人、管理者和其它群體中營造親密、合作和信任的關(guān)系。Z理論提供這樣一種有用的實(shí)例，指出了管理者的行為慣例如何必須加以調(diào)整以適應(yīng)組織的文化環(huán)境。 (編輯：weimin)【打印本文】 【發(fā)表評論】【Z理論一些文化重視諸如未雨綢繆等觀念，節(jié)儉和儲蓄的價(jià)值觀，以及持之以恒的美德。較低不確定性規(guī)避的國家包括中國、愛爾蘭和美國。后一組人并未接受專家角色，他們反而相信他們應(yīng)該是一種資源，是問題解決者，可以提供一種個(gè)人支持(表明低度權(quán)力距離)。因此，美國和斯堪底納維亞的許多雇員并不盲目服從其管理者的意愿。集體主義(collectivism)著重強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)并推崇成員之間的和諧。對六十個(gè)國家民族文化的研究確認(rèn)了五個(gè)主要維度，它們闡明了雇員之間最尖銳的差別。文化權(quán)變(cultural”此處關(guān)鍵詞是何時(shí)，這是討論權(quán)變OB時(shí)經(jīng)常為人忽視的一點(diǎn)。這是一種獨(dú)特的激發(fā)力量，完全不同于機(jī)器使用的物理能量。此外，知識經(jīng)濟(jì)社會的興起要求廣泛地利用各類員工的學(xué)識能力，而先進(jìn)的組織行為系統(tǒng)對知識型員工更加富有成效。它賦予工人更多的自主權(quán)，明示信任，同時(shí)要求自律?？吹竭@些負(fù)面結(jié)果，其主管很明智的堅(jiān)持要她的同事減少其幫助和同情。她年邁的父親心理日益不穩(wěn)定，她計(jì)劃幾個(gè)月后將他安置在一家公共機(jī)構(gòu)中。員工以及管理者沒有限制的關(guān)懷和關(guān)心都可能致使同事變得不健全。他們會滿意，而不會得到實(shí)現(xiàn)。同樣正確的是，如果誰強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成果而沒有關(guān)注員工需要，也是在誤用組織行為。如果人們迷戀于僅僅構(gòu)建自主或者創(chuàng)造最優(yōu)員工安全狀態(tài)，這不會有助于組織成功。一個(gè)可能原因是過度自主阻礙了通向核心目標(biāo)的協(xié)調(diào)。員工自主性示例事實(shí)上，回答者認(rèn)為10%的獎金更為誘人，這使研究者得出結(jié)論，更多不但未必更好，甚至“會更糟”。好事物過多，并不一定是好事。 (編輯：weimin)組織行為學(xué)的局限二報(bào)酬遞減法則來源：世紀(jì)易網(wǎng) 但是如果人們處于不覺察的支配之下并且/或者缺乏自由選擇，他們就是被操縱的。成本收益分析。社會責(zé)任。各個(gè)領(lǐng)域的知識，幾乎都存在這種可能性，所以這種局限性并不獨(dú)限于組織行為。缺乏道德價(jià)值之徒可能會以不道德方式利用人們。 (編輯：weimin)組織行為學(xué)的局限三對人的不道德的操縱來源：世紀(jì)易網(wǎng) 支持模型往往在發(fā)達(dá)國家更為有效，因?yàn)樗髮T工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡單地通過福利報(bào)酬來支持員工。(編輯：weimin)支持模型來源：世紀(jì)易網(wǎng) 但是，也可能在一個(gè)國家里存在幾種不同的社會文化。社會文化在最簡單的層次上，可以就人們與他人的關(guān)系方式、完成工作的方式以及對變革的反應(yīng)方式等對國家文化進(jìn)行比較。員工需要學(xué)會適應(yīng)別人以便把握所有的機(jī)會，同時(shí)避免可能的負(fù)面影響。model)起源于Rensis如果管理層給予他們機(jī)會，員工將愿意承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動機(jī)，并不斷完善自我。不過，越來越多的公司報(bào)告說極大地得益于支持模型。 環(huán)境變遷界定不明所有這些問題都應(yīng)該得到關(guān)注和澄清。他們利用自己對動機(jī)或溝通的知識來操縱人們，而不顧及他們的福利。然而，該主題的知識和技術(shù)可以用于實(shí)現(xiàn)正反兩個(gè)方面的結(jié)果。如果人們理解正在發(fā)生的事情，并具有作出自己選擇的真正自由，他們就沒有被操縱。這就是社會需要道德領(lǐng)導(dǎo)的原因所在。of最后增加的產(chǎn)出到達(dá)零點(diǎn)，當(dāng)追加更多投入時(shí)，產(chǎn)出甚至?xí)掷m(xù)下降。